东京自来水挑战海外市场！

为1300万人供水，规模堪称全球第一

与电力相同，自来水用量也会有高峰和低谷。有时甚至会在极短的时间内出现剧烈的起伏。比如，2011年1月29日深夜（30日凌晨）0时以后的约3个小时内，东京都的供水量出现了大幅波动，而通常这个时间段几乎是呈直线下降状态。造成这一现象的原因，在于当时电视台正在实况转播在卡塔尔举行的亚洲杯足球赛决赛，也就是日本对澳大利亚的比赛。

开球后，供水量迅速降低。许多人紧盯着电视，没有“闲暇”用水。可是，到了上半场比赛结束后，短短数分钟内，用水量陡然上升到接近每小时3万立方米。不难想象，这是大家都赶在一起上厕所造成的。结果，在日本队通过加时赛获胜的这场比赛过程中，下半场比赛结束后出现了供水量高峰，加时赛上半场结束后出现小高峰，转播结束后再次出现了高峰。最后的高峰应该是人们满怀胜利的喜悦去洗澡或举杯庆贺的结果。

总之，在中场休息时间上厕所的人们，全都认为拧开水龙头出水是理所当然的事情，不会留意水的问题。然而，其实根本不是“理所当然”。尽管类似转播足球国际比赛这样的“特殊情况”并非常态，但有关方面时时刻刻都在根据自来水用户的生活习惯调整供水量，即便是在这一瞬间。假如细微的调节发生紊乱，就将无法保证“一拧开水龙头就有水”的状态。

东京自来水公司要为大约1300万用户供水。作为单一区域来说，这一规模堪称全球最大，埋设的自来水管总长度达地球周长的一半。它们就像人体的血管一样纵横交错，从大动脉开始分支，一直扩展到相当于毛细血管的水管，将水送到各个地方。如果水泵没有充分运转，就无法将水送达各个用户；相反，如果本来没有需求，却加压过度，水管就可能发生破裂。

3%漏水率的难能可贵

负责集中控制上述调节工作的，就是位于文京区本乡的东京都自来水公司水运用中心。该中心会根据水库的蓄水量、气象信息，以及包括文章开头提到的大型活动在内的需求预测，努力保证水量和水压的稳定。顺便提一句，除了最新锐的计算机系统外，传统的“人力”也为实现稳定供应做出了贡献。自来水公司拥有一些资深技术员工，他们会在用水量较少的深夜分区域关闭自来水管道，仅凭“听诊器”（听音棒）从地面上探听声音，就能找到漏水点。

东京都自来水公司的水运用中心中央控制室

一系列数字可以证明东京自来水公司拥有雄冠世界的管网系统。从河川湖泊等水源直至水龙头之间的管道漏水率仅为3.1%。发展中国家自不用说，就连伦敦和巴黎等国的管道漏水率也在20%左右。此外，水费收缴率高达99.9%。首先保证人们随时都能得到饮用水，同时收取相应报酬，如此便能自负盈亏的事业模式从全球范围来看都近乎特例。或许大家已经理解日本的自来水系统并非“理所当然”了吧。

凭借世界第一的系统对抗“水务巨头”

人类离开水就无法生存。然而，发展中国家的自来水问题尤为严重。由于设备不够完善，所以漏水和“偷水”现象如同家常便饭。水费收缴体制也很不健全。随着经济发展、人口增加，这些国家对“可以实现安全、稳定供应的自来水系统”的需求将水涨船高。这或许正是“雄冠世界”的东京自来水系统大显身手的机会。考虑到这一点，我们提出要谋求东京自来水事业向海外发展，并于2010年成立了“海外事业调查研究会”。最终目的在于通过官民联合的方式建立能够打入全球市场的商务模式。

早在很久以前，人们就已经认识到东京自来水系统的卓越之处。大家也了解我们积累了各种可在海外发挥作用的经验。可是长期以来，仅有一种机制可以促使这些经验得到利用，那就是我们从海外接收相关人员到位于东京的研修机构，为其传授技术。尽管这具有“国际贡献”的意义，但缺乏商务发展的思想。

采用听音棒开展漏水检查

据称，全球的水务市场将在2025年达到86万亿日元，未来还将进一步增长到100万亿日元规模，是一个增长型领域。可当我们有所意识的时候，拥有全球最尖端的技术和系统的日本已经起步晚了，目前取而代之的是法国的威立雅与苏伊士、英国的泰晤士水务等公司，形成了一种“水务巨头”占领市场的格局。

他们根据“东印度公司的构思”打入了包括东南亚在内的全球市场，投资大型自来水设备，并将在50年内收回投资。顺便提一句，他们的触手也已经伸到了日本。威立雅在与日本企业竞标后，最终以50亿日元的标价竞得了千叶县手贺沼的净化处理事业。今年4月，该公司又受托管理松山市数家净水厂的运营业务。一方面我们在呼吁构建面向海外市场的自来水商务模式，另一方面我们背后却存在着国际“水务巨头”进军日本市场的巨大危机。

尽管如此，在东京自来水实现海外发展的道路上存在一些必须跨越的障碍也是不争的事实。本来从法律角度而言，自治体就不能直接承接海外的自来水设备业务。于是，我们利用了东京自来水服务公司（TSS）来开展业务。这是一家专门从事自来水设施维护管理业务的服务类企业，东京都持有51%股份，其余股份由久保田、栗本铁工所及5家金融机构分别出资持有。这家TSS，在某些必要情况下，甚至是其孙公司都可以成为海外发展的母体。今年4月，我们在TSS旗下设立了东京自来水国际株式会社。

经过高度净水处理的自来水还以“东京水”品牌的瓶装水形式销售

不过，地方自治体和服务类企业很难主动去承担风险。相关生产企业、商社和金融机构等民间企业挺身站到第一线，自治体通过提供经验等形式给予支持，这样的模式将是最理想的选择。由于日本的自来水事业一直是由自治体负责运营的，所以企业并未积累相关的运营经验。我希望在官民联手推进海外发展的过程中，能将这些经验推广到民间。

走访马来西亚所了解的信息

理所当然，在不愿意为水掏钱的国家做不成生意。准确地判断在什么地方可以实现什么样的项目，这是首要课题。为了开展这种事业化调查（可行性调查），同时宣传东京自来水技术和经验，我们曾派遣由东京都自来水公司职员及TSS员工组成的国际发展代表团走访过马来西亚、越南、印度尼西亚、印度和马尔代夫等国。

与马来西亚能源环境技术及水务部副部长举行会谈

2010年8月末访问马来西亚时，我是代表团团长。之所以选择马来西亚作为首个访问地，有以下几条理由。日本对该国提供的政府开发援助（ODA）金额远远领先于其它各国，该国经济增长率高，出现政局动荡等国家风险的几率较低。此外，该国还存在漏水率高和水费收缴率低的问题。反过来说，意味着东京的自来水系统在改善上述问题中大有用武之地。

尽管马来西亚的自来水普及率达到90%，但其中40%为“无收益水”。即不付费的商业性损耗与漏水及偷水造成的物理性损耗率高达40%，只有60%的自来水供应量能够创收。而且，从水龙头流出的水当然也不能直接饮用。我们考察了处于一定生活水平的普通家庭的用水情况，发现他们都安装了好几台净水器，按照用途分别进行使用。居民们纷纷表示“过滤器的费用也不可忽视”，这给我们留下了深刻印象。

马来西亚的普通居民家中安装了多台净水器

即使从大幅提升净水水平的意义而言，日本的技术实力也是非常先进的——经过此次走访，我们对这一点更加确信无疑。通过此后的交流，马来西亚政府的有关人士也认识到了引进东京自来水系统的好处。由于该国联邦政府与首都地方政府分属不同的执政党控制，所以政治上存在“扭曲”问题，导致谈判处于原地踏步的状态，但我坚信，只要时机一到，各方就会行动起来。

技术引进的协议工作眼下进展最为顺利的当属越南。由于人口激增，河内的缺水问题日益突出，有关在当地建设净水厂，为国有自来水公司日供水30万吨的项目已进入了谈判收尾阶段。在此项目中，我们不承担回收水费等风险，只负责批量供水。在水务合作上也可以有多种参与方式。

重新审视“单纯给予”的ODA

在马来西亚走访时还有一件事情令人印象深刻。当时，代表团考察了利用日本提供的ODA开发的引水工程现场。这个项目是从马来西亚北部挖一条内径5米、总长45公里的隧道，直通首都圈，用于输送天然水。项目总投资为1200亿日元，其中的850亿日元由日元贷款承担。

考察利用日本ODA修建的引水工程现场

对于马来西亚而言，这无疑是一个意义重大的项目，但在听取介绍的过程中我感到有些生气。这个项目仿佛集中反映了日本ODA的“不足”。极尽日本建造技术的精髓精心修筑水坝，挖掘隧道，然后就完事了。为什么没有想到再建一个净水厂呢？如果有净水厂的话，或许东京自来水公司就有可能来此对其进行维护管理。恐怕至少能像河内那样做一做批量供水的业务。假如国际“水务巨头”们盯上这里，经济权利就会成为它们的囊中之物。

正如前文所述，之所以会出现那样的情况，完全是因为缺乏在当地“创造商务机会”的思想。仅仅提供最低限度的基础设施，“之后就由你们自己了”这种做法，与通过提供基础设施促成日本发展海外业务（这当然也会给当事国带来巨大的利益）的做法之间存在天壤之别。我们应该认认真真地重新审视“单纯给予”式的ODA援助方法了。

打破垂直管理体系，构建全日本体制

尽管手机终端的大部分“内容”都是日本制造，但成品却标着外国制造。如果只是零散地销售零部件，必然会出现这一问题。即使是大肆宣传的新干线出口，也略有推进不力之嫌，就是因为车辆制造商事实上都是独自开展业务往来的。如果能将包括运行系统等在内的全套技术设备打包销售，无论是竞争力还是附加值都将实现飞跃式提升，想必也就不会发生只有车体被中国拿走这样的情况了。

其实，在自来水技术方面，日本的过滤装置等优良“零部件”（要素技术）也被出口到了全世界。威立雅和苏伊士等公司正是凭借基于这些要素技术的全套技术设备获得了丰厚利益，这种格局与其它产业领域的情况并无大异。

我们想要做的是，在水务市场树立大和战舰的旗帜，集结民间企业，确立联合战舰阵容。如果能够实现这一点，想必日本的经济效益和就业率都会得到恢复。在此，我想再重申一下，日本在自来水业务方面，拥有其它国家无法比拟的技术和经验。

在谋求海外发展的过程中，我再次深切感悟到的一点是，一成不变的“政府部门垂直管理”将成为构建全日本（All Japan）体制的最大障碍。此前，东京自来水公司的成员为了解释东京都的想法，不得不前往5个政府部门。经营自来水事业的主体是自治体，所以属于总务省的管辖范围；水质管理问题，属于厚生劳动省管辖；走向海外的窗口单位是外务省；统筹管理日本企业海外发展的是经济产业省；而主管基础设施建设的则是国土交通省。一项水处理事业竟会受到5个部门的垂直管理，种种关系错综纠结，这恐怕是不正常的。

“缺乏思想”，导致海外发展失败

我们一面高呼国际化的重要性，一面却在全球市场中接连失利，这到底是为什么呢？我认为，思想层面的问题是导致上述情况的根本原因。

比如，19世纪后半期，受迫于欧美列强的威胁，日本国内形成了一种亚洲主义。这种思想力求促进亚洲落后国家的近代化发展，共同应对列强。但凡继承了这种思想，哪怕是一鳞半爪，就不应该出现前面曾经提到过的ODA投资自来水基础设施时的那种情况了。日本似乎至今仍放不下对亚洲各国的某种类似于战争赎罪意识的东西，导致经济合作只是停留在“单纯给予”的层面。

早在战前，日本就已经出现了“缺乏思想”的问题。决定性的因素在于人才培养体系的僵化。以旧日本陆军为例，能否进入陆军大学取决于在陆军士官学校时的成绩高低。在陆军大学内，即使只高一分，成绩较好者就会出人头地，成为军队统帅。由此诞生的便是在关乎国家存亡的十字路口未能作出决断的东条英机等“优秀人才”。

更早以前存在藩阀（针对明治时期在日本政府和军队中占有要职的萨摩藩、长州藩等南日本诸藩人员派系的批判性称呼——译注），破格提拔的情况很常见，其中既有只靠人脉的无能之辈，也有大胆提拔的有识之士。但是，作为这种露骨的人情关系横行的反弹，后来一种可称为“日本式公平主义”的思想得到普及，根绝了破格提拔的做法，可殊不知破格提拔也是保持组织活力的一项必要条件。长期和平的时代背景也对这种公平主义的蔓延产生了巨大影响。在日俄战争以前的混乱期，人们始终有一种危机感，如果不破格提拔“至少还算能干的家伙”，组织将无法正常运转。

“怪人”改变社会

这种情形同样也出现在战后。混乱期过后，优秀的官僚们开始为重建日本而奔走。索尼和本田随之拔地而起。可是自上个世纪70年代以来，日本社会逐渐变成了秀才横行于领导层的形态。全都是一些像东条英机那样的“缺乏领导力的领袖”，他们最擅长的无非就是在考试中比别人尽量多拿一分而已。

去年，我在自己的推特上写了一条“年轻人勿以邻家秀才为目标，应该成为怪人”。即使追赶上比自己更优秀的“邻家秀才”，也不会产生独自的思想，无法塑造领导力。我认为，只有与我共事过的小泉纯一郎和石原慎太郎这种和秀才沾不上边的“怪人”才能改变社会。

日本的集体主义组织非常适合开展极其细致的工作。正因为如此，东京都自来水公司实现了3.1%的漏水率和时时刻刻对水量、水压的精确调节。这样的工作成就实在堪称“无价之宝”。可是，如果不是“怪人”就无法产生将这种无价之宝转化为商务构想。如今的日本需要一种能够打破传统观念，敢于宣告“拍卖无价之宝”的领袖。

我不认为日本社会缺乏潜力。只是我们目前未充分利用自己所拥有的众多珍宝而已。那场战争以来，首次被形容为“国难”的“震灾后”的今天，正是我们应该开始寻找无价之宝、谱写新篇章的时刻。为了完成其中的一个章节，我愿竭尽全力，将东京自来水的海外发展事业推向成功。

（2012年4月24日）

图片提供：东京都（采访配图除外）
组稿：南山武志
采访配图摄影：大久保惠造

链接

东京都自来水公司“国际贡献的新举措”