日产汽车公司首席运营官(COO)志贺俊之 捍卫日本汽车产业的危机管理

财经

在东日本大地震中,许多日本企业遭受了沉重的打击。日产汽车公司迅速恢复生产,在海外也得到高度评价。首席运营官志贺俊之为我们介绍了作为企业生命线的风险管理的应有形态以及摆脱困境的发展战略。

志贺俊之 SHIGA Toshiyuki

日产汽车公司董事、首席运营官(COO)。1953年生于和歌山县。1976年从大阪府立大学经济系毕业后进入日产汽车公司。历任亚太事业本部雅加达办事处主任、企划室长兼企业联合行动推进室室长等,2000年任常务执行董事, 2005年起任现职。2010年起兼任日本汽车工业会会长。

为世界称道的东日本大地震初期应对

——东日本大地震不仅是汽车行业、日本的整个产业界都遭受了重创。其间,日产汽车公司对震灾的应对之快,海外报刊也做了大量报道。作为公司领导,在这千年一遇的大灾难面前最先采取的行动是什么呢?

“我认为,在震灾发生前的种种经历中积累的丰富知识和经验起到了至关重要的作用。我在担任COO之后第三年的2007年,发生了中越海域地震,我们在新潟县柏崎市的零部件供应商遭受了很大打击,导致本公司的车辆生产陷入停顿状态。此前虽然采取了加固建筑物等防震措施,认为该做的都做了,但对零部件供应商停止供货时的应对却很不充分。这使我们懂得了灾害发生时,要支援零部件供应商并保证本公司生产现场有序运转,是以总部明确无误的指示为大前提的。为此,我们在2007年10月开始了灾害对策本部的模拟训练。

其后,我本人作为灾害对策本部长,每次稍许改换课题,将模拟训练一直坚持下来。其实,本公司把总部迁到横滨之后的首次训练,是在今年(2011年)的2月21日,也就是3月11日(大地震)的3周之前。

为这次模拟训练,在总部大楼的8层设置了模拟演练的灾害对策本部,置备了桌椅、电话;作为灾后初期应对行动,对员工安全、本公司工厂、相关公司、零部件供货商等的受灾状况等进行了确认。进而在弄清受害情况后,对恢复生产的日期以及为恢复生产如何应对供货商、物流等问题进行了探讨研究。演练时,这些工作是全部凝缩在2个小时里完成的。

3月11日下午2时46分地震发生时,我正在总部大楼的21层。我立刻指示设立灾害对策本部,30分钟后从楼梯下到8层,这时那里已经如同3周前训练时那样,设置好了桌椅和电话,紧急用的器材等也准备就绪了。至今我还清楚地记得,当时看到那种情形,深切地感到备灾是何等重要。

此外,在2月份举行模拟训练时,也设想了接纳因地震回不了家的一般民众,这种假定在实际地震发生后也显现出了巨大效果。地震当天,我们想到不仅是公司员工,回不了家的人也需要食物,于是把公司里的大米全部做成米饭,捏了1800个饭团,还把事先准备好的2000多条毛毯发给众人使用。”

——也就是说正因为有所准备,才能做出准确的判断吧?

“是的。面对灾害,我感到重要的是要有切实充分的准备和训练,而且一旦灾害发生,初期应对要尽可能迅速。不仅是总部大楼,在受灾的枥木、磐城两家工厂里也看到了日常训练的显著成效。在灾区的工厂里,生产线上的传送带有的从天花板上掉下,有的铸造厂的熔炉翻倒。尽管如此,却没有一个人受伤。可以说这是日常防灾训练的成果。

日后听有关人员介绍,这都归功于日常反复进行的避难训练,可说已成为人们的身体记忆了。例如,在铸造车间,面对随时可能外流的粘稠状铝铸件熔液,如果放任不管只顾自己避难,那么熔液流到地面上就可能引发火灾。听说那时工人们是先盖上盖子,确认不会溢出之后才逃离现场的。在那样剧烈的震动中能注意到这些细节并采取妥善行动,令我非常感动。”

危机中发挥力量的“日产再生”经验

——听说2011年7月在穆迪评级中升级,也是因为日产的风险管理得到评价的结果。请您再谈一谈日产应对灾害的能力如此之高的理由。

“像刚才所讲的那样,震后初期的迅速对应得益于日常反复不断的训练。在其后的恢复过程中,我认为1999年卡洛斯・戈恩就任COO(当时)后开始实行的“日产复兴计划”中引进的经营手法产生了很大效果。

一般情况下,工厂受灾时由生产部门应对,零部件供应商受灾,由采购部门负责,常常采取这种垂直型的对应办法。日产汽车公司采取的是“跨职能团队”方式,各个部门横向联系,集聚人材开展工作。由于各个部门有着各自不同的传统思维,容易产生垂直型应对的弊病;而通过跨部门协作,可以启发新的思路。

在日产公司,我们把“日产方式”规定为每位职工的行动指针。第一项就是跨部门协作,采纳接受不同意见、想法的多样性。

例如震灾后,接到零部件供货商联络,因受灾严重,设备翻倒,生产无法进行。得知这一消息后,不仅采购部门,生产部门和质量管理部门的员工也共同合作,迅速前往支援抢修。如果从别的公司采购替代部件,开发部门便立即着手试验。与IC相关的部件不能按时供货,导航系统无法安装时,营销部门就迅速向顾客做出说明。不是“没有部件”、“那就让采购部门去买”,而是形成了一个大家能齐心协力的环境。

特别是研发部门,平常没有夜班,但他们昼夜倒班,对新替代部件的质量进行了测试,我对此感到分外惊喜。从我们的经验来说,研发部门实行夜班也是头一次。在他们的努力下,明确了替代部件能够立即使用,从而使公司得以在最短时间内进入批量生产。

1999年以后,日产在再生的过程中培育出跨部门协作这一文化,在非常时期显示出巨大威力。

我还想举一个“跨部门” 协作效果的事例。由于震灾,日本的零部件生产迟延缓进,导致海外工厂生产停滞。但我们受海外生产减产的影响是非常轻微的。震灾后,来自美国、欧洲、中国、泰国、印尼等世界各地工厂的负责人立刻聚集到本公司在神奈川的物流基地本牧专用码头,人数最多时达到百人。不同国籍的人根据日本的零部件生产恢复状况,对照本国的生产情况,对如何最为有效合理地分配零部件做出了调整。大家不是争抢有限的零部件,而是通过超越地域的团队精神,从整体和全局的观点出发,想方设法确保产量不受影响。“多样性”也是“日产方式”的支柱,这种自然形成的团队精神,令我深受感动。”

克服经营危机

——有助于克服实际危机的企业文化能够深入人心,一定付出了很多辛劳吧。

“我认为很重要的一点是日产在20世纪90年代曾经经历过经营危机。虽然在1999年与雷诺公司合作之后,本公司的经营得到顺利恢复,但因2008年的金融危机而再度陷入困境。所以,必须集中应对才能度过危机,这一点员工已铭刻在心并身体力行了。

90年代危机之时,曾连续8年出现赤字。这种状态的长期化,使人们对公司业绩不佳习以为常。制定对策也陷于被动,即便补加对策也为时已晚,经营状况每况愈下。被动的对策之下永远也看不到起色。1999年发表了重振雄风的《日产复兴计划》,我们终于领悟到,要想尽快恢复,即便承担些许痛苦也必须采取集中性的危机对策。

此次震灾,我们也注意采取了集中性对策。例如,决定暂停3个月的研发业务、全公司也不搞加班。几乎停止了所有的支出,控制现金流量以备事态的恶化。我认为瞬间集中应对,也容易向职工传达信息。此举不是自行约束生产活动,而是经营上的判断。对这种风险管理,我感到员工已能够理解并跟进了。

现在这种风险管理方式,正好始于日产复兴计划实施中的2001年。之后经历了种种挫折和不断摸索,弄清了与经营的持续性相关的风险因素,制作出风险图。对个别风险,从公司领导成员中选定风险负责人,专事应对。在采取了一定程度的对策后,便从风险项目中剔除,然后找出新的风险因素,再进一步实施对策,这一PDCA循环(品质管理循环,即计划-执行-检查-处理)运作起来了。这其中也包括了地震对策,还有零部件供应商的BCP(事业持续计划)。

当紧急事态发生时,风险管理机制正常发挥作用,也能保证企业进行大胆的挑战。日产公司无论在新兴国家战略上,还是在电动汽车生产上,我们采取的方法是,打出日产独创的战略,并朝向目标拿出成果。如果尾随其它公司之后,那么可以借鉴他人的经验教训,就不会冒很大的风险。反过来,如果日产要带头做些什么,其中定会蕴藏着种种风险。因而,越是采取大胆挑战的战略,识别各种情况的风险管理便越是有必要。

例如,如果担心中国经济泡沫破裂、欧债危机之类的风险而暂缓投资,只在意眼前的危险,那就不会有发展。我觉得目前的日本经济就陷入了这种境地。即便如此,日产公司仍以先发制人的决心制定着各项战略。2011年6月发表的《日产Power88》中期经营计划,内容也是非常大胆且雄心勃勃的。

我认为,所谓风险管理,是对灾害以及世界规模的经济危机等,在日常做好应对准备,同时也是为大胆的愿景、战略的实现所做的准备,具有双重的意义。”

 

汽车支撑着日本的产业

——对照日产 “先发制人、争取主动”的应对,感觉政府的对应始终 “落后一步,处于被动”。在节电对策等方面,甚或像是在引领政府。

“汽车产业是日本的主导产业,以支撑日本工业为自负,我们是怀着如果自己不努力,日本就会陷入危机这种觉悟行事的。

从数字上说,包括零部件在内,2010年汽车产业的出口约为12万亿日元,进口约6000亿日元。仅汽车一项就贡献了超过11万亿日元的贸易黑字。日本整体的贸易收支中,出口约67万亿日元,进口约61万亿日元,有6万亿日元的顺差。由此可以看出,如果汽车不能出口,就将出现贸易赤字。汽车行业因震灾而不得已停产的2011年4月份就一下子变成了贸易赤字。贸易收支跌落为赤字,早晚要影响经常收支,还会影响到国债发行。汽车产业所背负的责任是极其重大的。

遗憾的是,我们在震灾发生后迫不得已停止了生产,这给日本经济造成很大影响。灾区有500多家汽车零部件供应商,消化了数目庞大的就业人口。如不恢复汽车生产,这些工厂也就无法重新开工。鹿岛石化联合企业的化工厂、炼铁厂等也同样,如果我们不动大家也无法启动。必须尽快行动,起到牵引日本经济的作用,我们的这种意识非常强烈。

伴随电力不足实施的计划停电,生产被迫中止,其结果是给我们的愿望泼了冷水。当初的计划是从7月开始逐步扩大生产,预想从夏季到秋初开始全面增产。本来希望包括灾区在内,能产生巨大的经济波及效果,并有助于日本的复兴,而计划停电则犹如为我们下了一道刹车令。

尽管如此,我们也不能引发大规模停电。由于汽车行业的用电量相当大,如果在用电量最多的周四、周五停止作业,高峰用电量就会维持在平均水平,其它行业就能正常运作。为此,我们整个汽车业界做出了调换周休日的决定。

我们把这个方案视为最有效的社会贡献并为此做出了决断。虽然把周休日改到周四、周五,给员工及其家属的生活带来很大不便,也给工厂周边地区的人们带来诸多麻烦,但令人高兴的是,大家都异口同声地表示:“虽然很辛苦,但对社会做了贡献。”不仅公司,下至每位员工都感悟到了汽车产业的社会责任,从这一点上说,我感到虽然让员工受了苦,但做得是非常值得的。”

面对日元超高值的深刻危机

——进入冬季,将会再次面临能源短缺问题,加之日元超高值、燃料价格暴涨等等,现在流行日本制造业正在遭受六重苦(意指6种结构性困境,包括日元升值、劳动政策、法人税负、贸易自由化迟滞、减排压力、电力短缺——译注)之说。那么,请问将怎样应对这些危机呢?

“最为严峻的还是日元升值。国家强盛,人们生活富裕了,当然工薪会上涨,货币也会升值。货币走强了,附加价值相对较低的劳动密集型产业就无法维持,于是便向国外转移。这样,比较贫穷的国家会渐渐富裕起来。相反,富裕国家进口过多,贸易收支出现赤字,货币就会贬值。这样,竞争力得以恢复,就又能出口了。作为我的一贯见解,我认为宏观经济就是建立在这样一个结构之上的。

按照这种周期循环,就会出现产业转型,向附加值更高的方向转变,这是谁也不会否定的,过度保护失去竞争力的产业也是没有必要的。这与保护传统产业不同。产业一旦失去了竞争力,按市场原理,就只得退出历史舞台。而后还有必要催生代之以挑起经济大梁的产业,这是不言而喻的道理。

一般来说,这样的产业转型要花费时间,从失去竞争力的旧产业转变成富有竞争力的新兴产业。在转型期间,新兴产业的生产力、技术会得到提高。但是,现在出现的日元急剧升值,越过了这种转型过程,具有彻底剥夺一切竞争力的破坏性。日本约1亿2000万人口当中,就业人口为5479万人。其中从事制造业的约占五分之一,有1036万人。日本一旦失去了制造业,用什么来安置1036万人呢?

有议论说,日元升值,把制造业移往国外就行了;也有人说,农业、医疗、护理、保育等行业就可以安置。但是无法想像所有的1036万人全部都能在农业、医疗、护理和保育领域里就业。需要有新的支柱产业,也许可能是环保产业,也有可能是IT产业。只是现在,它是汽车产业。在没有交接对象出现的情况下就出走海外,这种不负责任的事情,汽车产业是不能做的。

作为一个企业的经营者,若是叫你在1美元兑换50日元的高值下也要经营下去,也是有办法的。但要是那样的话,即便日产汽车这个公司还能存活,也将不成其为日本的日产汽车公司了。我认为绝不可以有这样的事情发生。

如今的现状如此严峻,但是这种危机意识却难以形成共识,令人十分担忧。如果日元升值再持续5年,日本就会完全变成一具空壳。当制造业崩溃的时候,将怎样支撑这样一个国家呢?这份不安总是萦绕心头,难以拂去。”

——今天听了您的一番话,深感汽车产业犹如映照日本的一面镜子。包括这层意义在内,您认为日本汽车的魅力是什么呢?

“我认为归根到底还是那种只有日本人才具备的服务精神,对所有乘车人的体贴之心。希望人们坐上汽车时能沉浸在无比的幸福之中。我怀着献上此种汽车的心情从事汽车制造。

另外就是驾驶的乐趣,也就是为驾驶员提供开车的快乐。再进一步说,就是对环境关爱备至——不排放有害气体,或将CO2的排量减到最少,高度的安全性,这些也是日本车的必备条件。日本独特的无微不至的质量也不可忘记。

体贴之心、驾车之乐、环保、安全、质量,具备了这5个特征,便是日本汽车的魅力。”

 

采访人:原野城治(一般财团法人JAPAN ECHO代表理事)

摄影:川本圣哉

 

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