“企业在高层的魄力和实践中改变”——访小松集团顾问坂根正弘

6月14日召开的内阁会议，正式推出了名为“日本再兴战略”的经济增长新战略，也就是安倍经济政策的第三支箭。我们请在政府的“产业竞争力会议”中担任民间委员，参与政策制定的小松集团顾问坂根正弘（日本经济团体联合会副会长）谈了对经济增长战略的看法。坂根指出：“高层的意志和魄力必能改变这个国家。”此外，他还从往日率领小松集团成功摆脱经营困境的经验出发，为我们谈了日本企业为重现活力所需面对和解决的问题以及制造业的远景。

包罗万象的安倍经济政策

——有关“日本再兴战略”这个经济增长战略，您参与筹划阶段的讨论，从这一立场出发，对它有怎样的评价？

“有人批评，认为这个战略过于利益均沾，在有的放矢上显得针对性不强。但最大的问题，是通货紧缩难于轻易摆脱，所以才会一直拖延到现在。虽然产业结构、社会结构等方面存在的顽疾亟待治理，却年年更换首相。过去的十几年里，即便是任期最长的小泉纯一郎原首相，遗憾的是也只以邮政民营化问题为重点，自始至终进行的是围绕“政官”关系（政治家与官僚，亦即国会与部委的关系——译注）的结构改革，没有发展成全民性的运动。

我在小泉就任首相的2001年，出任了陷入经营困境的小松总经理。仿效小泉，我在公司实行了结构改革，如今恢复了相当的自信。如果在小泉强有力的领导下实施今天安倍这种经济政策，那么会出现相当大的变化。安倍经济政策就是如此包罗万象，今后要更加有的放矢，还必须长期贯彻实施下去。

一个领导至少必须有4年在位执政时间。所以，此次的参议院选举的结果，如果不能终结扭曲国会现象，那么政权就得不到稳定。

结构改革问题的解决不是轻而易举的，无论如何需要安倍政权存在下去。所以，出现‘（将未来命运）托付给高支持率的安倍首相’这一动向，可以说是最大收获。我认为，选举结束后，安倍将会高度提炼政策着重点的。”

放宽管制如得不到国民响应就不会产生效果

——自民党、民主党的历届政府反复出台过经济增长战略，此次在什么地方有所不同呢？

“这一点正是我在产业竞争力会议中强调的最多的地方。有的委员认为，历届政府都制定了经济增长战略，所以没有必要事到如今再重新制定。我对此极力加以反驳。小泉改革的教训，就是没有发展成全民运动。即便放宽管制，国民如果对此无动于衷，那么就不会有效果。”

——政府还设有经济财政咨询会议吧。

“经济财政咨询会议是以讨论宏观经济为中心的。在宏观经济讨论没有任何结果的情况下，突然进入改革管制这种微观讨论，则没有任何联系，只会是离题万里空洞无物。此次在中间设置了产业竞争力会议。因为增长战略几乎都是与管制改革有关系的，所以我主张，不是先从现在的管制入手，放宽管制让民间企业参与进来，而是当民间企业想做些什么的时候，放松那些有碍它们手脚的管制。所以解除管制，让民间企业活跃起来，经济才会发展。”

经济界应共同把握现状

——产业竞争力会议上，具体提出了怎样的问题？

“我在第一次会议（2013年1月）时，曾向安倍首相提议：‘这个国家不需要旁观者。总理您呼吁一下，让大家团结一致请自隗始怎么样？国民会支持的。’在探讨具体对策措施之前，我认为应该先来讨论如何认识日本产业界所面临的问题。我在会上提出，大家应该在这方面达成一致见解。

同时，强化产业竞争力的讨论中常指出的一点，是‘为什么总是优待企业？’对此，我在会上呼吁必须向国民作出充分的解释，在得到人们理解的基础上实施各项政策。企业创造的附加价值，日本整体约为275万亿日元，其中的177万亿日元是员工的工资，是在GDP中约占6成的个人消费的源泉。这一部分只要增加１％，就能创出1.7万亿日元的工作。这个金额，要在新项目领域产出可不容易。”

——仅仅是新项目领域不行吗？

“新的业务也很重要，但对其过度期待，要发展成为国家的支柱产业也不是轻而易举的。重要的是首先对那些潜力较大，胜券在握或有望在不远的将来取得成功的既有领域进行重点投资。日本往往是胜在技术上而败在生意上。其原因在于高层决策者们缺乏坚定的意志，为确立商业模式、树立世界标准所做的不懈努力还存在不足之处。

不仅在国家层面，民间也有很多企业蜂拥而上，以日本独特的方式追求技术革新的情况，这是一种巨大的浪费。各企业应该采取自上而下的方式，开展各具特色的革新活动。”

主力产品的制造成本与国外不相上下

——通缩下“失去的20年”里，日本的拿手好戏电子工业、家电行业等的国际竞争力大大下降。要重振日本最擅长的“制造”，其课题是什么呢？

“对电子、家电行业，我是相当同情的。我们工程建筑机械制造业首当其冲地受到泡沫经济崩溃的打击，以至一落千丈，几乎失去了市场需求，不得不去国外谋求生路。相比之下，家电厂商的国内市场还很大，所以在向国外发展方面落后了一步。工程建筑机械制造行业的巨人——美国卡特彼勒有限公司至今雄风犹在，其规模是小松的2倍。我们‘煮蛙效应’产生之前跳出了热水。也就是说，最终能够幸存下来的日本企业，往往都是那些在美国有强劲的竞争对手的。

也可以认为，是企业中出现的这种‘煮蛙效应’，令日本迟迟无法摆脱通缩。不过我想说的是：‘日本如此不自信是很失常的’。这才是起因。我在美国的子公司工作了八年，从国外看日本，就因为汇率这种程度的问题，日本企业是不可能败下阵来的。我亲身感到我们公司的主力产品的制造成本与国外没有太大差异，并且确信，做好该做的事情，就能取得不错的结果。所以，我想这样反问许多日本企业：‘真的是因为制造成本而输给国外厂家的吗？’”

学习德国复苏制造业的经验

——通过实施增长战略，日本的竞争能力可以得到恢复吗？

“我认为，日本政界、国家机关、学术界、民间企业的高层如果改变，就一定能改变。这样的实力是完全具备的。而且，与20年、15年前大不相同的，是亚洲各国的巨大发展。我常常拿德国来做比较，德国成功地复苏了制造业，我们可以从中学到很多东西。”

——请你具体谈谈这一点。

“德国和日本一样，是长于制造的国家，加盟ＥＵ，使用了欧元后，通货得以稳定。它是由16个州组成的联邦制国家，各地区都有若干大企业，政府通过减轻企业的法人税负担及社会保障负担、修订公司法等措施，促进了企业的新陈代谢能力。农林等第一产业也得以复兴，粮食自给率上世纪60年代日德均为70％左右，现在日本降至40％，而德国达到了88％。这些成功经验值得各领域参考。

日本在80年代曾被称为‘日本第一’，从那时起，日本忘却了向他国学习。我们这个行业在美国有强劲的对手，所以长期以来从中学到很多经验。如今我们依然追赶不上傲居世界第一的卡特彼勒公司。或是是较为尖锐的看法，在家电等领域，日本驱逐了美国厂家后，被新兴国家的企业追了上来。很大的原因就在于忘却了学习。”

——也就是说，日本企业是在不清楚自己弱点的情况下走过来的？

“‘认识自己真正的长处，力争更上一层楼’，这是我一贯之主张的前提。所以，有必要具体分析真正输在哪里。找到力所不及之处及结症所在之后，企业最高领导需要对员工进行详尽的说明，坚定信心，采取果断彻底的改革措施。我想这样必定能起死回生。在探讨行业整编之前，企业领导首先要做的，是趁本公司尚未陷入经营危机之际，在公司内部谋求‘选择与集中’，大胆改善新陈代谢的能力。政府和民间企业的高层如果都能决断决策，做好应做的事情，那么这个国家就能改变。”

日本在中国经济中的作用相当大

——与中国的经贸合作，在日本的增长战略中占有重要地位，对此您是怎样考虑的？

“关于和中国的经贸合作，虽然金融危机导致了世界经济萧条，而小松则因中国的建设高潮，中国贸易在2010年度增长到了营业额的21％。不但是，中国市场的需求从2011年6月前后开始下降，现在仅占营业额的7%。另一方面，日本国内则因重建的需求，恢复到了17％”，北美的营业额也处于同等水平。

中国市场在因尖阁诸岛（钓鱼岛——译注）问题发生混乱的2012年秋反而出现好转趋势，今年春天以来，与去年同比一直处于增长状态。问题是中国国内的资金流动陷于困局。虽然工程动工计划不少，但过去的债务偿还成为瓶颈，以致新项目难以实际开工。但是，在环保、农田水利等领域，中央政府依然在稳妥扎实地扩大着投资。”

——未来前景如何呢？

“从我们行业来看，中国经济已经触底，不会进一步恶化。日中、日韩关系，如果各自的国内经济状况良好的话，我想也不至于陷入今天的困境。经济形势不好，所以都试图将国内的注意力转移到国外。在中国的经济中，日本的作用是相当大的。发生尖阁问题的时候，小松的中国员工都很冷静。我们逃出中国这种事情是不可能的。现在，制造业中没有出现受骚乱影响的企业吧？”

石川县的名牌企业，为振兴地区经济助一臂之力

——小松为振兴地区经济所做的重大贡献也是巨大的。

“小松是诞生于石川县小松市的企业，对激发地区经济的活力，一直给予关心。北陆地区（一般指日本本州中部临日本海沿岸的福井县、石川县、富山县及新潟县——译注）在全国的工厂集中地带也是属于生活成本很低的地区，加大这一地区的办厂比重，那么即使将来日元升值，也有维续经营的优势。雇用女性还有助于解决少子化问题。本公司石川地区的已婚女员工，平均一人有1.9个孩子，比其他地区多。激发地区活力，一言以蔽之，就是‘如何能吸引年轻人和女性’。为此我们还在农业领域也开展了支援工作。

老龄社会，不仅是指人，工厂、社会基础设施等也逐渐陈旧老化。小松目前正在改建房龄超过40年的旧厂房。新的厂房，不仅用电减半，而且通过安置最新技术设备，生产率也将提高30%。在这个改建工程中投入的资金当然会使当地受益。与其最大限度地维修利用旧厂房、设备，不如下决心动‘大手术’，这样从结果上看，成本低，还能收获高于投资的利益。”

——考虑到企业最高执行者的作用，总裁人士很重要吧。

“这是最大的课题。对总裁的评价，应该从他选择培养了怎样的接班人以及之后的结果如何进行判断。美国传统企业的总裁也几乎都是内部晋升，并有前任总裁选任的。我担任总裁时，是以‘建成一代更比一代强的企业’为目标来思考问题的，从结论上看，明确树立的企业价值观，还制定了实现我们的价值观的手法和行动准则——‘小松之路’，可谓是小松宪法。未来的人们如果不断改善它的内容，使它得到落实，那么就一定能够建成一代更比一代强的企业。”

采访日期：2013年7月4日

采访人：原野城治（Nippon Communications Foundation理事长）、原田和义（Nippon Communications Foundation高级编辑）
摄影：木村顺子（Jana Press）