¿Qué necesitan las empresas japonesas para volver a liderar el mercado global?

Ōta Hajime [Perfil]

[25.09.2017] Leer en otro idioma : 日本語 | العربية |

Toshiba, Dentsu, Mitsubishi Motors… En los últimos tiempos las grandes empresas japonesas están protagonizando una sarta de escándalos financieros. Todo apunta a una serie de problemas estructurales y al fallo de sus sistemas de “autopurificación” interna. ¿Qué iniciativas deberían adoptarse para que las entidades de Japón recuperen su antiguo peso en el contexto mundial? Un experto en teoría organizativa de las empresas japonesas expone su plan de regeneración.

El declive de la productividad laboral y la competitividad internacional

La gestión empresarial a la japonesa se tambalea. El modelo organizativo y administrativo tradicionales han dejado de funcionar, y sus puntos débiles han quedado al descubierto. La economía japonesa experimentó un crecimiento estable hasta la década de los ochenta, pero el estallido de la burbuja financiera a principios de los noventa dio paso a un estancamiento económico que se mantiene en la actualidad y que impide a Japón recuperar su posición en el panorama internacional.

Según un estudio del Centro de Productividad de Japón, la productividad laboral nipona pasó de ocupar el decimoséptimo puesto mundial en 1992 al vigésimo primero en el año 2000, y ahora, en el vigésimo segundo, continúa cayendo. Las investigaciones del Instituto Internacional para el Desarrollo Administrativo (IMD, por sus siglas en inglés) revelan que la competitividad internacional de Japón, que en 1992 ostentaba el primer puesto del mundo, se precipitó hasta el vigésimo primero en el año 2000 y seguía descendiendo hasta el vigésimo sexto en el 2016. Además, un informe del Ministerio de Economía, Comercio e Industria señala que en 2012 la rentabilidad financiera de las empresas japonesas era la cuarta parte de las estadounidenses y la tercera parte de las europeas.

Otros síntomas como el bajo nivel de productividad del sector administrativo y la falta de innovación apuntan inequívocamente a la existencia de graves problemas organizativos y de gestión de recursos humanos en las empresas de Japón.

Los puntos fuertes de las organizaciones colectivas se vuelven en su contra en los años 90

Uno de los rasgos propios de las empresas japonesas tradicionales es el modo en el que integran a los individuos para que formen parte de una organización o colectivo sin diferenciarse o especializarse. Las funciones que se asignan a cada empleado no están claramente definidas y la mayoría de las tareas se llevan a cabo en grupos formados por secciones o departamentos. Las oficinas son lugares amplios y sin separaciones, donde todos los trabajadores comparten un mismo espacio. Los puestos no directivos gozan de poca libertad de decisión, teniendo que informar, contactar y consultar a sus superiores en todo para llevar a cabo cualquier tarea. Y existe la premisa tácita de que uno debe desarrollar toda su carrera laboral hasta la jubilación en la misma empresa.

Desde un punto de vista sociológico, una empresa es un grupo funcional creado para lograr un determinado objetivo. Las empresas niponas, en cambio, presentan un marcado carácter de grupo fundamental (colectivo) parecido al de una familia o aldea. Una organización de ese tipo permite formar un gran número de recursos humanos homogéneos con los que desplegar iniciativas y capacidades estables a largo plazo. Por eso es un modelo adecuado para una sociedad industrial, en la que se requiere ejecutar tareas estandarizadas de forma estable y precisa, tanto en los centros de producción como en las oficinas.

Con el desarrollo de las tecnologías de la información y el avance simultáneo de la informatización y la globalización que despegaron en los años noventa, sin embargo, los puntos fuertes de las organizaciones japonesas que mencionábamos dejaron de resultar útiles y se tornaron en debilidades. Las tareas estandarizadas se dejaron en manos de máquinas y computadoras, y la ejecución estable y precisa del trabajo perdió relevancia. Habilidades humanas como la inventiva, la creatividad, la perspicacia y la sensibilidad, que no pueden suplirse de forma artificial, pasaron a valorarse muchísimo. Y la iniciativa y la capacidad individuales empezaron a dominar el éxito empresarial y los beneficios de las compañías.

En las organizaciones japonesas típicas no es posible promover la iniciativa y la capacidad individuales. Prueba de ello son los múltiples estudios de estos últimos años que retratan a los japoneses como los trabajadores menos entusiasmados con su trabajo del mundo. Atendiendo solo a índices como las horas trabajadas o los días de vacaciones pagadas, los japoneses parecen tan diligentes como siempre; no obstante, la motivación propia que se necesita para impulsar la innovación y la inventiva se encuentra a niveles extremadamente bajos.

Las oficinas diáfanas sin divisiones de espacio, por otro lado, resultan adecuadas para completar tareas estandarizadas en grupo, pero no para trabajos que requieren creatividad e introspección, y además presentan problemas para gestionar la información y proteger la privacidad de los empleados.

Si Japón ha conservado el modelo organizativo y administrativo de una sociedad industrial a pesar de que los tiempos han cambiado, es porque durante décadas logró triunfar con dicha sociedad y porque los éxitos que cosechó con ella fueron muy notables. Dicho de otro modo, ese historial de éxito es el ancla que le impide adaptarse a la sociedad postindustrial de la informatización y la globalización.

La falta de diferenciación como origen de la epidemia de escándalos empresariales

El modelo organizativo japonés, falto de diferenciación individual, alberga otros problemas graves, como son los escándalos empresariales que proliferan últimamente.

Las organizaciones “cuasicolectivas” de las que hablábamos antes tienen una fuerte cohesión interna, pero en contrapartida se ven aisladas del mundo exterior por un grueso muro. En ellas es difícil identificar sobre quién recaen las responsabilidades porque la toma de decisiones se lleva a cabo en grupo y el proceso de decisión carece de transparencia. Además, como este tipo de entidades exige a los empleados que se comporten como miembros de la organización, estos terminan siguiendo la voluntad de sus superiores de forma intuitiva, sin necesidad de recibir órdenes directas. Este modo de proceder conlleva que en ocasiones se dé mayor prioridad al beneficio de la organización que a la justicia o las normas sociales. Con todo, como los superiores no emiten órdenes directas y los subordinados carecen de autoridad, cuando se produce una injusticia tanto unos como otros lo tienen fácil para escabullirse de asumir la responsabilidad. Así surge el llamado sistema de irresponsabilidad colectiva.

La traca de escándalos en los que se han visto implicadas grandes firmas como Toshiba, Mitsubishi Motors y Toyo Tire & Rubber en los últimos tiempos guarda un profundo vínculo con la estructura organizativa homogeneizadora propia del mercado empresarial japonés. Para poder elevar la productividad empresarial fomentando la iniciativa y la capacidad individuales, y a la vez evitar los escándalos cumpliendo las regulaciones a rajatabla, es necesario promover la especialización individual en el seno de las organizaciones y los colectivos.

Algunos métodos concretos para lograr estos objetivos serían, por ejemplo, introducir el sistema occidental de los puestos de trabajo definidos por contrato, asumir proyectos de forma individual al estilo del intraemprendimiento —emprendimiento dentro de una misma empresa— o delimitar claramente el rol de cada empleado incluso en los trabajos en equipo para hacer visible la contribución personal. Convendría igualmente eliminar el anonimato característico de las empresas niponas, otorgando al empleado la libertad de decisión necesaria para desarrollar su trabajo y permitiéndole actuar bajo su nombre como norma general. También habría que adoptar un “sistema de personal de liquidación a corto plazo” para evitar grandes pérdidas a la empresa y al empleado en el caso de que este último decida cambiar de carrera.

La diferenciación mejora los resultados y la satisfacción del personal

Con la diferenciación del individuo en la organización o colectivo, los empleados ven aumentada su iniciativa laboral y pueden obtener mayores retribuciones en función de su esfuerzo. Y, al ampliarse sus opciones de cambiar de trabajo e independizarse, también pueden apuntar más alto en sus sueños y objetivos. De ahí que la diferenciación promueva la motivación de la plantilla y contribuya a mejorar el crecimiento y la productividad de la empresa. Hay estudios sobre las principales empresas del país que demuestran que la diferenciación provoca este tipo de efectos, y se conoce el caso de una entidad concreta que introdujo un sistema para permitir a los empleados emprender proyectos de forma independiente y logró triplicar la productividad per cápita.

Con todo, es improbable que el sistema de las empresas japonesas se modifique desde dentro de forma espontánea: los miembros están acostumbrados a la comodidad que les brindan estas organizaciones cuasicolectivas y los directivos no están dispuestos a renunciar a su estatus y sus derechos adquiridos. Para lograrlo es necesario aplicar desde arriba estrategias e iniciativas como las que se detallan a continuación.

  1. Introducir “forasteros” a la organización, como personal extranjero, empleados procedentes de otras empresas o profesionales autónomos. Al trabajar con personas de distinta religión, costumbres, historia, valores y voluntades, la autoridad y responsabilidad de cada individuo se define y no queda más remedio que reconocer la diversidad.
  2. Modificar el sistema de derechos adquiridos que hace que la opción más ventajosa, con diferencia, sea permanecer mucho tiempo en una misma organización.
  3. Implementar sistemas de intraemprendimiento y sistemas de ayuda para que los empleados jóvenes se independicen, ofreciendo a estos últimos oportunidades para que se alíen con la empresa original después de independizarse o fundar su propia firma. Con esto se promovería la independencia.

La popularización de tecnologías como la inteligencia artificial, la robótica y el internet de las cosas elevará cada vez más la importancia de cualidades humanas como la creatividad y la individualidad. El avance de la informática, además, permite al trabajador contribuir en una organización como un miembro del equipo sin limitaciones físicas ni temporales. Si las empresas japonesas se despojan de su hábito de colectividad y se lanzan a promover la especialización, no cabe duda de que la productividad laboral y la competitividad internacional de Japón se recuperarán.

Fotografía del encabezado: El presidente de Fujifilm Holdings, Sukeno Kenji (a la derecha), se disculpa por las irregularidades en la contabilidad de una filial del grupo el 12 de junio de 2017 en Tokio. (Jiji Press)

  • [25.09.2017]

Nacido en 1954. Profesor de la Facultad de Políticas Públicas y de la Escuela de Posgrado de Políticas Públicas de la Universidad Dōshisha. Doctor en economía, con máster en la Escuela de Posgrado de Administración Empresarial de la Universidad de Kobe. Especialista en teoría organizativa. Su investigación se centra en las organizaciones japonesas. Autor de numerosas publicaciones, como por ejemplo Naze Nihon kigyō wa katenakunatta no ka – ko wo ikasu “bunka” no soshikiron (¿Por qué las empresas japonesas perdieron terreno? Teoría organizativa de la especialización).

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