¿Está Japón preparado para impulsar el “igual pago por igual trabajo”?

El 28 de marzo un órgano consultivo del Gobierno fijó el “Plan de Ejecución de la Reforma del Estilo de Trabajo (en adelante, “plan de ejecución”). En el presente artículo me gustaría exponer cómo ha sido llevado el tema hasta el momento y hacer una valoración de dicho plan, además de adelantar algunos retos a los que tendremos que enfrentarnos.

La política laboral de Abe, entre la estrategia de crecimiento y la protección de los trabajadores

El Consejo para la Realización de la Reforma del Estilo de Trabajo, constituido en septiembre de 2016, se formó a partir de otro órgano nacido en el otoño de 2015, el Consejo para la Promoción de un Compromiso Activo de Todos los Ciudadanos. Durante los dos años y medio precedentes, desde que el gabinete de Abe Shinzō comenzó a trabajar a principios de 2013, las cuestiones laborales y de empleo venían tratándose habitualmente en el contexto de la estrategia de crecimiento, que había sido presentada como una de las “Tres Flechas” o iniciativas de la política económica de Abe, conocida como Abenomics. Pero lo importante es que desde que comenzó a funcionar el Consejo para la Promoción de un Compromiso Activo de Todos los Ciudadanos, junto a las “Tres Nuevas Flechas” lanzadas por Abe, se produjo un giro en las prioridades del Gobierno, que dejó la perspectiva de la estrategia de crecimiento para adoptar otra más electoral.

Lo que ha hecho el Gobierno, en otras palabras, es izar la bandera de la protección de los trabajadores, ante la que ni los sindicatos ni la oposición parlamentaria pueden posicionarse en contra, e ir implementando dichas políticas, en lo que se ha dado en llamar “estrategia del abrazo”. Como parte de esta estrategia, en el discurso de presentación de las directrices que regirían su política pronunciado a principios de 2016, el primer ministro Abe declaró súbitamente, para sorpresa de propios y extraños, que se comprometía a estudiar la reforma del estilo de trabajo y en concreto el respeto al principio de “igual paga por igual trabajo” en el órgano predecesor del actual Consejo, que en principio iba a centrar sus discusiones en asuntos como la crianza de los niños o el cuidado de los ancianos.

Tras la reconversión del órgano en Consejo para la Realización de la Reforma del Estilo de Trabajo, en un primer momento se señalaron nueve campos como objetos de discusión. Sin embargo, con la premura de tiempo impuesta por una limitación del periodo de discusiones a medio año aproximadamente, en la práctica las discusiones se condujeron en torno a dos puntos de fuerte impacto público: el principio de “igual paga por igual trabajo” y la forma de limitar la larga duración de las jornadas laborales.

Limitación de la jornada laboral: un cambio histórico hecho de arriba abajo

Las discusiones en torno a los primeros nueve campos condujeron finalmente a que se señalasen medidas concretas en respuesta a necesidades en 11 campos. El logro más importante fue la introducción de un reglamento que impone un límite a las horas extraordinarias y sanciones a los infractores. Aunque en Japón el promedio de horas trabajadas ha descendido considerablemente desde los decenios de 1980 o 1990, este descenso se debe al aumento del número de trabajadores a tiempo parcial, pues el número de horas trabajadas por los empleados a jornada completa sigue siendo prácticamente el mismo, de modo que el grave problema de la duración de la jornada laboral, que es muy larga si se la compara con las de otros países desarrollados, sigue sin solucionarse.

Si bien la Ley de Estándares Laborales prohíbe imponer a los trabajadores una semana laboral de más de 40 horas, esta limitación puede superarse estableciendo horas extraordinarias mediante la firma entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores del llamado “Convenio 36” (en mención al artículo 36 de dicha ley). El problema es que la limitación a 45 horas extras al mes (360 al año como máximo) que impone esta vía no se ha hecho mediante ley, sino por medio de una simple notificación del ministro de Salud, Trabajo y Bienestar, cuyo incumplimiento no acarrea sanciones ni otro tipo de coerción. Además, basta con que dirección y sindicatos firmen una cláusula especial para posibilitar la ampliación de las horas extras sin ningún límite, lo que en la práctica ha creado una situación de total ausencia de techo.

En esta ocasión, no solo se ha elevado la categoría de la limitación impuesta a las horas extras, que pasa a tener rango de ley: se ha dotado al reglamento de coerción, de forma que incluso cuando medie un convenio entre dirección y sindicatos no podrán hacerse más de 720 horas extras al año. Además, las empresas se comprometen a esforzarse para establecer un sistema de intervalos, que asegura un cierto número de horas entre el final de una jornada y el inicio de la siguiente, similar al que es ya obligatorio en la Unión Europea.

Si pensamos que durante cerca de 25 años se ha venido reclamando públicamente poner coto a las largas jornadas laborales sin que el Gobierno adoptase ninguna medida efectiva, no es exagerado decir que estamos ante una reforma histórica. Puede decirse que ha tenido un importante papel el hecho de que la toma decisiones se haya hecho en sentido top-down, con un régimen de órganos colegiados que han incluido a los líderes empresariales –la patronal Keidanren– y sindicales –la confederación Rengō–, para debatir el sistema laboral y de empleo con altura de miras, incluyendo en esta valoración al propio primer ministro.

Los cambios deben extenderse a la administración de personal

No hay que perder de vista el hecho de que, si pese a existir una conciencia sobre la necesidad de conciliar la vida laboral y familiar no se había avanzado en la corrección de estas situaciones, esto ha sido debido a la existencia de ciertos factores que obligaban a los trabajadores a admitir tácitamente las largas jornadas. El primero de ellos es que los ingresos procedentes de las horas extras se tomaban ya como garantizados a la hora de considerar el equilibrio de las cuentas familiares. El segundo, la ventaja que supone el hecho de que la perpetuación de las jornadas con horas extras permitía responder a una mala situación económica reduciendo estas, lo cual en muchos casos libraba al trabajador de ser despedido. Además, es innegable que en Japón ha existido una mentalidad dominante según la cual trabajar durante largas horas, con el sacrificio que supone, se entiende como una prueba de lealtad a la empresa y compromiso personal que se verá reflejada finalmente en la valoración que se hace del trabajador, como corresponde a un país cuyo sistema de empleo, del tipo membership (membresía, o contratación no restrictiva que permite a la empresa situar al trabajador en la posición o destino más conveniente) se basa en la premisa de que los jóvenes empleados, contratados por hornadas no bien han egresado de la facultad, permanecerán en la empresa durante largos años.

Por tanto, si bien se espera que la reforma propuesta se convierta en un importante primer paso en la superación del problema de las largas jornadas laborales, al mismo tiempo sería necesario ir abandonando esa mentalidad y esos sistemas de administración de personal que valoran a los empleados y recompensan su servicio en función de cuántas horas han dedicado a la empresa.

Por otra parte, se ha enviado a la Dieta (Parlamento) una propuesta sobre un régimen especial para los profesionales de alto grado de especialización, cuya instauración supondría crear un marco de exención a la aplicación de las reglamentaciones sobre las horas extras más amplio que el actualmente existente, limitado a los puestos directivos. Sin embargo, por temor al rechazo que podría crear en los partidos de oposición, la propuesta continúa sin entrar en la fase de deliberación. De todos modos, si se aplicase la limitación de las horas extraordinarias que introduce la actual reforma, se reduciría la posibilidad de que dicho régimen incentivase nuevamente las largas jornadas, principal razón por la que la oposición se posicionaba en contra. Habrá que conseguir que cuando se introduzca el sistema, este englobe más casos y situaciones, eliminando los requisitos relativos a los ingresos.

Implicaciones de respetar el principio de igual pago por igual trabajo

El otro gran reclamo de este plan de ejecución es la mejora de las condiciones de los trabajadores no incluidos en plantilla (eventuales y a tiempo parcial) que se derivaría de respetar el principio de igual pago por igual trabajo. Si para los trabajadores incluidos en plantilla el caballo de batalla son las largas horas de trabajo, para los no incluidos es la gran brecha que los separa de los primeros en materia de condiciones de trabajo, y en ese sentido hay que reconocer que se ha abordado el tema en profundidad y se han extraído las conclusiones pertinentes. No obstante, hay que ser conscientes también de que las dificultades de partida que se interponen entre la propuesta y su realización práctica son grandes. El resto de este artículo lo dedicaré a exponer las características y retos que plantean las directrices anunciadas para hacer realidad dicho principio.

En primer lugar, en Japón, a diferencia de muchos países occidentales donde a un determinado puesto en la plantilla corresponde un determinado salario, es normal que una elevación de las capacidades de ejecución de un trabajo produzca un aumento salarial aunque el puesto ocupado por el trabajador en cuestión siga siendo nominalmente el mismo. El problema es que esto no se aplica a los trabajadores que quedan fuera de la plantilla. Debido a ello, conforme aumenta la edad se va abriendo una gran brecha entre los ingresos de los unos y los otros, lo cual se ha visto como una gran dificultad en la plasmación del principio de un mismo pago por un mismo trabajo en Japón. Lo que está diciéndonos el plan de ejecución, en estas circunstancias, es que se priorizará en la medida de lo posible la idea encerrada en el principio o, dicho de otra forma, que se aislarán e identificarán las partes o secciones en que se puedan conceder iguales condiciones para así llevar el principio a sus últimas consecuencias dentro de las posibilidades existentes.

Por ejemplo, las directrices ponen en claro que, en un amplio espectro de ítems, desde asignaciones o pluses especiales hasta servicios de bienestar o planes de formación y capacitación para los trabajadores, siempre que las condiciones y circunstancias sean iguales, el tratamiento deberá ser también el mismo.

Parece ser, pues, que se podría exigir a las empresas que, si conceden bonificaciones (pagas extraordinarias) por resultados empresariales, lo hagan a trabajadores de plantilla y no de plantilla en la misma medida. Si se extrema el celo en todos estos frentes, es de esperar que las condiciones de trabajo de los trabajadores no incluidos en plantilla mejoren. Pero las empresas tendrán que ver de dónde van a sacar los fondos necesarios para hacer frente a todo esto. Y si lo hacen sobre el supuesto de un efecto neutral sobre los beneficios, lo que se van a ver obligadas a hacer es, más bien, rebajar las condiciones ofrecidas a los trabajadores de plantilla. Pero estas verdades incómodas no parece que se estén transmitiendo correctamente a la ciudadanía.

El aspecto más problemático incluido en las directrices es la aplicación del principio de igual pago por igual trabajo al salario básico. Sobre la premisa de que los factores que intervienen en la fijación del salario básico, como el puesto, la capacidad o la antigüedad del trabajador, son analizables y cuantificables, se pretende que el salario sea el mismo cuando cada una de esas mediciones dé un mismo resultado. Sin embargo, aunque aparentemente en el sistema salarial japonés, como se ha dicho antes, las cuantías se fijan en función de la capacidad para ejecutar un trabajo, la verdad es que las empresas suelen tener en cuenta el ciclo vital de sus empleados de plantilla atendiendo, por ejemplo, a la evolución de sus cargas familiares, y esto hace que analizar, como se pretende, los factores que intervienen en la fijación del salario básico sea una tarea poco menos que imposible. Si de verdad se quiere tomar el toro por los cuernos, esto no debería limitarse a una simple mejora de las condiciones de los trabajadores no de plantilla: habría que dar un giro revolucionario en la forma de entender el sistema salarial de los trabajadores de plantilla e incluso el sistema de empleo que rige en Japón. Y esto equivale a pedir compromiso y sacrificios tanto a los empleadores como a los empleados.

Comparados con estos dos aspectos más notorios de las discusiones del consejo, sobre el resto (crianza, cuidados a los ancianos, mujer, jóvenes, empleo de extranjeros y de la tercera edad, etc) no cabe sino decir que no ha habido suficiente tiempo para discutirlos y que las pautas y medidas propuestas no son novedosas. Merece cierta valoración que, en la creación de un entorno favorable a la flexibilización de las formas de trabajo, se hable del teletrabajo, segundos empleos o trabajos extras, marcándose la ruta que se seguirá en adelante para estudiar en profundidad todos estos asuntos. Y cuando esto se haga, también por lo que respecta a dichas formas de trabajo, la clave estará en cómo crear mecanismos que consigan reducir las jornadas laborales largas dentro del nuevo diseño general del sistema. Quedan otros problemas por resolver, entre ellos el de cómo utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones para cuantificar con exactitud las horas de trabajo en esos casos.

La elevación de la productividad no debe faltar

En vista de todo esto, no cabe dudar de que el presente plan de ejecución ha logrado abrir un primer frente en estos problemas laborales y de empleo, que se consideraban muy difíciles de abordar. Pero al mismo tiempo continuamos sin tener una idea clara del rumbo que se tomará en el futuro y sin disponer de una imagen de conjunto de cómo se van a coordinar las medidas en todos estos campos, o de hacia qué sistema de empleo nos dirigimos. Aunque se vayan haciendo reformas equilibradas en cada campo, si unas no inciden sobre otras creando una sinergia en el conjunto, será muy difícil alcanzar las metas que se proponen.

Entre los aspectos que no han sido suficientemente focalizados en el plan de ejecución puede citarse el de la reforma del estilo de trabajo para elevar la productividad, como parte de la estrategia de crecimiento. Si la corrección de las largas jornadas laborales y la mejora de las condiciones de los trabajadores fuera de plantilla no vienen acompañadas de una elevación de la productividad por hora de cada trabajador, terminarán produciéndose distorsiones y efectos negativos en uno u otro punto de la economía. Será importante introducir la flexibilización de las formas de trabajo aprovechando las tecnologías a las que me he referido y conseguir una renovación de la administración de personal tendente a la instauración por defecto de un sistema de retribución más similar al de los países occidentales.

Actualmente, un grupo de estudios del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar está discutiendo la posibilidad de introducir un sistema para asegurar que los trabajadores cuyo despido haya sido declarado nulo reciban del empleador una ayuda económica, así como importantes ayudas a la hora de cambiar de empresa o de buscar un nuevo empleo. Todas estas medidas serían necesarias para conseguir que el presente plan de ejecución conduzca hacia una verdadera reforma del estilo de trabajo.

Fotografía del encabezado: Kōzu Rikio (derecha), presidente de la confederación sindical Rengō, dirige un saludo durante su intervención en el acto central de la 88 edición del Día del Trabajo (29 de abril de 2017, Parque de Yoyogi, Tokio). (Fotografía: Jiji Press)