En profundidad La reforma laboral: ¿puede cambiar Japón?
Conciliación laboral-familiar para luchar contra el envejecimiento

Komuro Yoshie [Perfil]

[21.06.2017] Leer en otro idioma : ENGLISH | 日本語 | 简体字 | 繁體字 | FRANÇAIS | العربية | Русский |

Empresas monopolizadas por los hombres, donde se realizan interminables jornadas laborales. Esta cultura empresarial, legado de los éxitos de aquella gloriosa época conocida como “milagro japonés”, se ha prolongado durante demasiado tiempo. Hoy en día, para hacer frente a problemas como el descenso de los nacimientos o el envejecimiento de la población, se exige compatibilizar la vida laboral con la crianza de los niños y el cuidado de los mayores, objetivos nada fáciles de alcanzar.

La limitación de las horas extras conduce a replantarse la forma de valorar el trabajo

Entre los planes de acción elaborados por el Consejo para la Realización de la Reforma del Estilo de Trabajo que han sido hechos públicos en esta ocasión, el que merece mayor atención es el acuerdo tripartito (Administración, sindicatos y patronales) que establece un límite máximo de horas laborales superado el cual se aplicará una sanción económica a la empresa. En otros países, la cláusula de que se tolerarán “hasta 100 horas extraordinarias mensuales” sonará absurda incluso si ese número se presenta como un caso excepcional. Sin embargo, una vez se haya establecido, por primera vez, este límite máximo a las horas extras, es previsible que vayan cambiando también los criterios de valoración del personal de las empresas. Se espera que esto constituya un primer paso en la transformación de un mundo empresarial y una sociedad donde las jornadas laborales maratonianas se han convertido en norma.

Actualmente, las empresas japonesas utilizan como criterio de valoración la “productividad por periodo (ejercicio)”, que mide cuánto trabajo se ha realizado al terminar un ejercicio mensual o al finalizar el año fiscal. En los países donde se limita la jornada laboral, la unidad de valoración de la productividad es la hora trabajada. Aunque en ambos casos pueda decirse que se priman ante todo los resultados o méritos laborales, el significado que cobra este principio en Japón no es en absoluto el mismo que en otros países. En Japón, donde se exige una “productividad por periodo”, los empleados más valorados han sido aquellos que, haciendo muchas horas extras, realizan una gran cantidad de trabajo a base, sobre todo, de resistencia física.

Habrá que ver, en adelante, qué tipo de subordinado es el que obtiene una mayor valoración por parte de sus superiores. Si estos comienzan a sentir aprecio por un perfil de empleado eficiente, que despacha su trabajo en poco tiempo, termina su jornada temprano y a la mañana siguiente está otra vez en su puesto a la hora esperada, se dará entonces por primera vez la posibilidad de que las mujeres sean valoradas en la empresa. Los medios japoneses han insistido mucho en la cifra de 100 horas mensuales, pero en aquellas empresas donde no existan convenios laborales el máximo de horas extras mensuales será, en principio, de 45, y en aquellas donde existan tales convenios el mes siguiente al que se hayan realizado las 100 horas máximas solo se podrá realizar un máximo de 60. Habrá que prestar más atención al hecho de que es la primera vez en 70 años, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que la limitación de las horas extras se aplica.

Japón no tenía soluciones para los rápidos cambios en su estructura demográfica

Durante el periodo comprendido entre mediados de los sesenta y mediados de los 90, Japón consiguió un impresionante desarrollo económico aprovechando una serie de condiciones sociales favorables, como una estructura demográfica con alta proporción de jóvenes y bajísima proporción de ancianos, que resultaba en una carga pequeña para la seguridad social y permitía invertir el remanente en infraestructuras. Es lo que algunos han llamado “periodo de las bonificaciones demográficas”. El estilo imperante era trabajar largas horas en organizaciones fuertemente masculinizadas.

Sin embargo, con el progresivo envejecimiento de la población, Japón ha entrado en un “periodo demográficamente oneroso”, en el que las largas jornadas laborales se están convirtiendo en un factor entorpecedor para la sociedad. Para una sociedad en la que una reducida población activa tiene que mantener a una gran proporción de personas, es muy importante conseguir resultados laborales en pocas horas de una forma muy eficiente, para poder dedicar tiempo a la atención de los mayores, pero también a la crianza de los niños, lo que puede poner freno al declive poblacional.

Europa entró en ese “periodo demográficamente oneroso” antes que Japón, pero los países europeos, casi sin excepción, fueron conscientes de la transformación que estaba ocurriendo en su estructura demográfica y pusieron en práctica políticas para responder a esa situación. Para aprovechar al máximo una población en edad laboral muy limitada numéricamente, lo más importante es asegurarse la fuerza laboral creando un entorno en el que tanto las mujeres con hijos pequeños como quienes tienen a su cuidado a los ancianos puedan trabajar cómodamente. Por otra parte, para asegurarse la fuerza laboral también en el futuro, en Europa se promovieron diversas medidas contra la reducción del número de nacimientos. En los libros de texto japoneses este conjunto de medidas de los países europeos suele citarse bajo el epígrafe de “políticas de bienestar social de alto nivel”, pero en realidad fueron la respuesta estratégica que idearon estos países cuando tomaron conciencia de la transformación que se estaba obrando en su estructura demográfica.

Por su parte, Japón se ha visto inmerso en este “periodo demográficamente oneroso” sin haber puesto en práctica ninguna medida efectiva. Además de haber fracasado en su intento de poner freno a la caída de los nacimientos, hasta nuestros días nada ha cambiado en las empresas japonesas que trabajan con jornadas largas, mientras el entorno laboral sigue favoreciendo solo el trabajo de los hombres. Se dice que el éxito económico que alcanzó Japón en el periodo de crecimiento acelerado (“milagro japonés”) superó con creces lo que está experimentando actualmente China. Quizás haya que pensar que la experiencia de un éxito tan desmedido haya impactado demasiado a los japoneses, porque las empresas administradas desde una conciencia de la rápida transformación de la estructura demográfica del país son todavía una exigua minoría.

Si observamos a estos administradores conscientes, descubriremos entre ellos a muchos que cuentan en su carrera profesional con la experiencia de haber sido destinados a Europa o de haber dirigido en Japón una empresa de capital extranjero. Estados Unidos, que recibe un fuerte flujo de inmigración, es un caso muy particular desde el punto de vista de su estructura demográfica, y es improbable que alguien que conozca solo el caso norteamericano adopte el planteamiento de dar las respuestas administrativas que exige la entrada en ese “periodo demográficamente oneroso”. Además, aunque los máximos responsables puedan haberse concienciado al respecto, aunar voluntades y obtener la aquiescencia de accionistas e inversores hasta poder, finalmente, dirigir toda la estructura empresarial hacia una reforma del estilo de trabajo no es una tarea fácil.

Extender la reforma a las pequeñas y medianas empresas a través de los entes territoriales

No hay demasiada disensión en cuanto a la orientación básica y los ideales que sustentan la reforma del estilo de trabajo, que supone corregir las largas jornadas laborales, compatibilizar la vida laboral con la crianza y el cuidado de los ancianos, y favorecer un estilo de trabajo más flexible. El problema es cómo realizar estos ideales, extendiéndolos por toda la sociedad japonesa. Para conseguirlo, es esencial que el Gobierno ofrezca generosos incentivos a las empresas que estén dispuestas a tomar el toro por los cuernos.

En lugares como las prefecturas de Mie o Kumamoto, disponemos ya de algunos casos concretos que bien podríamos calificar de éxitos.

Dentro del programa para revitalizar económicamente la prefectura, Mie ha elaborado un plan para hacer posible la conciliación de la vida laboral y familiar partiendo de la reforma del estilo de trabajo en las empresas de los sectores industriales más potentes de la prefectura, y con el que se pretende asimismo hacer de Mie un sitio atractivo para vivir, que atraiga población de las prefecturas vecinas. El plan se explica por una situación de partida difícil, con descenso en el número de nacimientos, envejecimiento y la escasez de fuerza laboral debida a la pérdida de población en beneficio de otras prefecturas, circunstancias que están coartando el crecimiento de las empresas locales.

En julio de 2015, sirviéndose de los fondos de revitalización económica que facilita el Gobierno de Japón a las regiones, Mie puso en marcha un programa dirigido a las empresas locales para ayudarlas a promover la conciliación laboral-familiar. Administradores y jefes de personal de 130 empresas locales participaron en un seminario de concienciación. Entre ellos, los responsables de personal de 20 empresas participaron en un cursillo de formación de tres días en el que se impartieron conocimientos prácticos sobre la reforma del estilo de trabajo. Además, 13 compañías pasaron a disponer de los servicios de una consultora para establecer planes de reforma concretos.

En una de estas 13 empresas (la sociedad anónima Chūbu System Center, de alquiler de equipos de oficina, con 10 empleados y domicilio social en la ciudad de Tsu) ha establecido un sistema de permiso de descanso familiar, a tomar en unidades horarias hasta un total de 48 horas anuales, que complementa las vacaciones pagadas ordinarias y puede utilizarse para que los maridos ayuden a sus mujeres en los días previos y posteriores al parto, para llevar a los niños a la guardería e ir a buscarlos, para participar en ceremonias o para cuidar de personas mayores. También se ha institucionalizado la toma de descanso tres días consecutivos (hasta cinco, en caso de sumar sábado y domingo), un derecho que en organizaciones pequeñas los empleados vacilan a la hora de ejercer. Al mismo tiempo, la empresa está promoviendo que se comparta información sobre clientes y se cedan atribuciones a otros empleados de forma que puedan cubrirse con mayor eficiencia los huecos creados cuando uno de ellos se toma un día de descanso imprevisto o se ausenta durante algunas horas. Ha conseguido así aumentar en un 15 % con respecto al anterior año la productividad de sus empleados, medida en beneficio bruto por número de trabajadores. Esta experiencia le ha servido de base a la empresa para ampliar sus negocios dando el salto al área de la consultoría sobre mejora de la productividad y promoción de la conciliación laboral-familiar.

Se ha informado de que en varias otras empresas de las 13 atendidas por la consultora se han obtenido diversos frutos. En una, se multiplicó por tres el número de días de vacaciones pagadas aprovechados por los trabajadores; en otra, se multiplicó por 2,5 el número de nacimientos entre las trabajadoras; en una tercera se dobló el número de matrimonios. En el conjunto de la prefectura de Mie también está comenzando a subir la tasa de natalidad. Para muchas mujeres, un cambio en la forma de trabajar del marido puede allanar el camino a la llegada de un segundo hijo.

Lo que hace falta es que el Gobierno ofrezca fondos para reformar el estilo de trabajo y consiga que los entes territoriales más motivados apoyen a las empresas locales facilitándoles los servicios de consultoras sobre conciliación laboral-familiar. Hay muchas circunstancias que impiden, especialmente a las pymes y a las microempresas, poner en marcha reformas semejantes de forma autónoma. En Reino Unido, ayudas similares fueron prestadas en 2000, limitadas a dos años, por el Gobierno del entonces primer ministro Tony Blair tras ser aprobada la Ley de Flexibilización Laboral. Esperemos que también en Japón se ofrezcan incentivos para el periodo comprendido entre la reforma legislativa y la entrada en vigor de la ley.

Fotografía del encabezado: como parte de la campaña de conciliación de la vida laboral y familiar promovida por nueve prefecturas del sur de Japón, el gobernador de Miyazaki, Kōno Shunji, porta durante sus horas de trabajo un chaleco simulador de embarazo de siete kilogramos. Durante 2016 fueron tres los gobernadores (Saga, Miyazaki y Yamaguchi) que portaron uno de estos chalecos durante el trabajo, las tareas domésticas y las compras. El reportaje que recoge sus experiencias, Chiji ga ninpu ni (“El gobernador, embarazado”), disponible en YouTube, ha despertado interés dentro y fuera de Japón. (Cortesía de la referida campaña)

  • [21.06.2017]

Presidenta de la sociedad anónima Work-Life Balance. Nació en Tokio en 1975. Tras graduarse en la Universidad Femenina de Japón, se colocó en Shiseidō. Ganadora de un concurso organizado en la empresa para la creación de nuevos modelos de negocio, puso en marcha un programa para apoyar la reintegración laboral tras el permiso de maternidad. Su empresa, que ella misma creó en 2006, ofrece consultoría sobre cómo reducir las horas extraordinarias elevando la productividad, para conseguir así un mejor rendimiento empresarial. Paralelamente, Komuro es miembros de varios paneles consultivos de la Oficina del Gabinete y de los ministerios de Economía e Industria, y de Salud, Trabajo y Bienestar. Es también autora de libros como Rōdō jikan kakumei (La revolución de la jornada laboral; Mainichi Shimbun Shuppan, 2016).

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