De nouveaux horizons pour l’économie japonaise

Le service des eaux de Tokyo à l’assaut de l’international

Économie

Les projets d’infrastructure au niveau mondial constituent l’un des moteurs possibles d’une nouvelle croissance économique pour le Japon. Inose Naoki, gouverneur adjoint de la préfecture de Tokyo, mise sur le développement à l’étranger du système d’adduction d’eau de la capitale japonaise. Il évoque pour nous le potentiel de cette activité et les défis à relever.

13 millions d’abonnés, le premier réseau mondial d’adduction d’eau

La consommation d’eau, comme celle d’électricité, enregistre des pics et des accalmies. Il arrive aussi qu’elle évolue à une vitesse foudroyante, sur des laps de temps extrêmement courts. Par exemple, dans la nuit du 29 au 30 janvier 2011, entre minuit et trois heures du matin, à une heure où la consommation décroît habituellement, la distribution dans la préfecture de Tokyo a enregistré de fortes variations. En cause, la retransmission en direct à la télévision du match Japon-Australie en finale de la Coupe d’Asie des nations de football, organisée au Qatar.

Dès le coup d’envoi du match, la demande en eau a fortement baissé. Les nombreuses personnes installées devant leur téléviseur n’avaient ni le temps ni l’envie d’utiliser de l’eau. Cependant, immédiatement après la fin de la première mi-temps, la demande a bondi durant quelques minutes, pour atteindre près de 30 000 mètres cubes par heure. Il n’est guère difficile d’imaginer que les téléspectateurs se sont tous rendus aux toilettes en même temps. Pendant cette rencontre remportée par le Japon au terme des prolongations, un fort pic de demande a été enregistré immédiatement après la deuxième mi-temps, puis un pic plus faible à la fin de la première période de prolongation, et enfin un nouveau fort pic après la fin de la retransmission. Ce dernier est sans doute à attribuer aux téléspectateurs qui ont pris leur bain, satisfaits de l’issue du match, ainsi qu’à ceux qui ont fêté la victoire.

Quoi qu’il en soit, les téléspectateurs qui se sont rendus aux toilettes à la mi-temps ne se sont sans doute pas posé de question, trouvant normal que l’eau jaillisse du robinet. Et pourtant, cela n’a rien d’ « évident ». Si les situations « d’urgence » comme la diffusion d’une compétition internationale de football sont rares, la distribution de l’eau est néanmoins modelée en fonction du rythme de vie des usagers à chaque instant, y compris à la minute présente. Sans une organisation optimale, impossible de garantir que l’eau jaillira du robinet à tout moment.

Le service des eaux de Tokyo dessert quelque 13 millions d’utilisateurs. Il s’agit du plus large service du monde dans une même zone, avec un réseau de canalisations enterrées d’une longueur équivalant à la moitié de la circonférence terrestre. Ce réseau, semblable à celui du système sanguin dans le corps humain, est composé d’artères principales qui se divisent en branches collatérales pour transporter l’eau jusqu’aux plus petits vaisseaux, les tuyaux. Si les pompes ne fonctionnent pas correctement, la distribution n’est pas assurée jusqu’aux extrémités. Inversement, si une pression trop forte est appliquée alors que la demande est faible, des tuyaux risquent d’exploser.

3%, un taux de fuite extraordinairement bas

C’est le Centre de valorisation de l’eau du Bureau métropolitain des eaux, situé à Hongô, dans l’arrondissement Bunkyô, qui optimise la distribution. Ici, le volume et la pression de l’eau sont ajustés sur la base des prévisions de demande, compte tenu du niveau des barrages et des citernes, des informations météorologiques et aussi des divers événements comme celui que nous venons d’évoquer. A noter que la stabilité de l’approvisionnement est assurée non seulement par un système informatique de pointe, mais aussi grâce au savoir-faire humain, comme autrefois. La nuit, quand la consommation est faible, les canalisations sont bloquées par secteur et le débit surveillé de l’extérieur grâce à une « canne d’écoute ». Le Bureau des eaux de la capitale possède du personnel qualifié capable de détecter les fuites de cette manière.

Le poste de contrôle du Centre de valorisation de l’eau du Bureau métropolitain des eaux

Les chiffres prouvent que le réseau d’eau de Tokyo est l’un des meilleurs du monde. Le taux de fuite depuis les rivières et les lacs jusqu’au robinet est de seulement 3,1%. Les pays en développement connaissent évidemment un taux bien supérieur, mais même Londres et Paris enregistrent un taux de fuite moyen d’environ 20%. De plus, le taux de recouvrement des paiements s’établit à 99,9%. La mise à disposition immédiate d’eau potable suivant un modèle rentable est une quasi-exception au niveau mondial. Il me semble clair que le système japonais d’adduction de l’eau n’a rien d’« évident ».

Un système de rang mondial face aux « géants de l’eau »

L’être humain ne peut vivre sans eau. Cependant, et en particulier dans les pays en développement, l’accès à l’eau potable constitue un véritable problème. En raison du manque d’équipements, les fuites et les « vols » d’eau sont monnaie courante. Le système de recouvrement des sommes dues est également insuffisant. Avec le développement économique et l’augmentation de la population, les besoins en adduction d’eau stable et sûre devraient encore croître. Dans ce contexte, le réseau d’adduction d’eau de Tokyo, l’un des meilleurs du monde, doit avoir un rôle à jouer… Le développement à l’international du Bureau des eaux de Tokyo se base sur ce constat ; une Commission d’enquête sur les activités internationales a été établie en 2010. L’objectif est de créer un modèle d’entreprise en association avec le secteur privé, pour se lancer sur le marché mondial.

L’excellence du réseau d’eau de Tokyo est reconnue depuis longtemps. Nous savons aussi que nous disposons d’un large savoir-faire, utile à l’étranger. Mais l’exploitation de ces connaissances se limitait à leur transmission au cours de séminaires techniques pour les étrangers. Il s’agissait là de « coopération internationale », et non pas d’une activité commerciale.

Détection des fuites grâce à une canne d’écoute

Le marché mondial de l’eau devrait s’établir à 86 000 millliards de yens en 2025, et l’on estime qu’il continuera à croître pour atteindre 100 000 milliards de yens. Mais le Japon, pourtant détenteur de technologies et d’un réseau d’adduction de rang mondial, a pris du retard, et le marché est aujourd’hui dominé par les « géants de l’eau » que sont les Français Veolia et Suez ou le Britannique Thames Water.

Ces entreprises se sont implantées dans le monde entier, y compris en Asie du Sud-Est, sur un modèle rappelant celui de la Compagnie des Indes, investissant dans des équipements d’adduction d’eau de grande envergure, rentabilisés sur cinquante ans. D’ailleurs, elles sont également présentes au Japon. Veolia a remporté pour un montant de 5 milliards de yens le marché d’assainissement de l’eau du lac de Teganuma dans la préfecture de Chiba, au terme d’un appel d’offres qui l’opposait à des entreprises japonaises. Depuis le mois d’avril, Veolia assure également la gestion de plusieurs stations d’épuration de la ville de Matsuyama. Notre initiative internationale est donc également sous-tendue par l’inquiétude face à l’implantation des « géants de l’eau » sur le marché japonais.

Cependant, il faut aussi reconnaître que l’expansion à l’étranger du réseau tokyoïte d’adduction d’eau est confrontée à un certain nombre de défis. Tout d’abord, au niveau législatif, une collectivité locale ne peut pas accepter directement de commandes émanant de l’étranger. C’est donc la société d’économie mixte Tokyo Suidô Service (TSS), détenue à 51% par le gouvernement métropolitain et dans laquelle ont investi Kubota, Kurimoto et 5 établissements financiers, qui assure la gestion des équipements. TSS et, en cas de besoin, ses fililales, seront le bras armé de notre activité à l’international. Le mois d’avril a vu la naissance de Tokyo Waterworks International, filiale de TSS.

L’eau du robinet, soumise à des traitements sophistiqués, est aussi vendue en bouteille sous le label « eau de Tokyo ».

Néanmoins, pour une collectivité locale et une société d’économie mixte, il est délicat de prendre des risques. La forme de coopération la plus adaptée est de mettre en avant les acteurs du secteur privé — industriels, maisons de commerce et institutions financières — en les faisant bénéficier du savoir-faire de la collectivité locale. Au Japon, l’adduction d’eau a toujours été gérée par les collectivités locales, et, de ce fait, le secteur privé ne possède pas de savoir-faire dans ce domaine. J’espère que nous pourrons développer cet aspect dans le cadre de la coopération privé-public pour le développement à l’étranger.

Les enseignements tirés d’un voyage en Malaisie

Bien entendu, une activité commerciale est impossible dans un pays où l’eau n’est pas considérée comme un produit payant. Tout d’abord, il est important d’évaluer avec précision quels projets sont envisageables, et où. Des délégations à l’international composées de membres du Bureau métropolitain des eaux et de TSS se sont rendues en Malaisie, au Vietnam, en Indonésie, en Inde et aux Maldives pour réaliser des études de faisabilité et faire connaître les technologies et le savoir-faire du réseau d’adduction d’eau tokyoïte.

Rencontre avec le vice-ministre malaisien de l’Energie, des Technologies environnementales et de l’Eau

J’ai personnellement dirigé la mission partie en Malaisie à la fin août 2010. La Malaisie a été choisie comme première destination pour plusieurs raisons. Le Japon y est de loin le premier pays fournisseur d’APD (aide publique au développement), la croissance économique y est soutenue et les risques liés à l’instabilité politique sont relativement faibles. En outre, le pays rencontre des difficultés en matière de taux de fuite d’eau et de recouvrement des paiements. L’implantation du système tokyoïte permettait donc d’espérer des améliorations notables.

En Malaisie, le taux de desserte en eau potable est de 90%, mais le taux d’« eau non facturée » s’établit à 40%. Cela signifie qu’il y a 40% de pertes commerciales dues au non-paiement ou de pertes matérielles dues aux fuites et aux vols, et que seulement 60% du volume d’eau distribué est générateur de revenus. De plus, il est impossible de boire telle quelle l’eau du robinet. Nous avons eu l’occasion de rendre visite à une famille relativement aisée ; elle possédait divers filtres à eau, utilisés en fonction de l’usage réservé à l’eau. Les habitants soulignaient d’ailleurs que « les filtres aussi coûtent cher ».

Les nombreux filtres à eau d’un foyer moyen en Malaisie

Cette mission nous a confortés dans l’idée que les technologies japonaises offrent un avantage certain, dans la mesure où elles permettraient également d’améliorer radicalement le niveau d’assainissement de l’eau. Je pense qu’au cours des échanges ultérieurs, les responsables gouvernementaux de Malaisie ont pris conscience des mérites de l’introduction de notre réseau d’adduction. La Malaisie vit actuellement une cohabitation politique, avec une majorité différente au gouvernement central et dans les gouvernements locaux, ce qui entrave quelque peu les pourparlers, mais je suis convaincu que des progrès seront enregistrés en temps et en heure.

Actuellement, c’est avec le Vietnam que les négociations sont le plus avancées. Les discussions sont dans leur phase finale pour la construction d’une station d’épuration à Hanoï, une ville dont la population croît fortement et qui est confrontée à de graves pénuries d’eau, afin de fournir 300 000 tonnes d’eau à la compagnie publique des eaux. Pour ce projet, nous allons nous concentrer sur la fourniture d’eau, sans prendre le risque d’assurer jusqu’à la collecte des paiements. Le marché de l’eau offre une souplesse d’implication non négligeable.

Non à l’APD qui se borne à « donner »

Mais, durant ma visite en Malaisie, une autre chose m’a également marqué. La délégation a visité un chantier d’adduction d’eau mis en œuvre grâce à l’APD japonaise. Ce projet porte sur le percement d’un tunnel de 5 mètres de diamètre sur 45 kilomètres de long entre le nord du pays et la capitale, pour y acheminer de l’eau. Des travaux d’un montant total de 120 milliards de yens, dont 82 milliards de prêts en yens.

Visite d’un chantier d’adduction d’eau réalisé dans le cadre de l’APD japonaise

Il s’agit sans le moindre doute d’un projet très important pour la Malaisie, mais, au fil des explications, j’ai ressenti de l’agacement. Il m’a en effet semblé qu’il cristallisait toutes les « carences » de l’APD japonaise. Le meilleur des technologies japonaises était mis à contribution pour construire un barrage et creuser un tunnel, et c’est tout. Pourquoi n’était-il pas envisagé de construire aussi une station d’épuration ? Dans ce cas, le service des eaux de Tokyo, par exemple, aurait pu en assurer la gestion, ou même simplement fournir l’eau, comme à Hanoï. Si les « géants de l’eau » s’emparaient de ce projet, tous les bénéfices leur reviendraient.

Si de telles situations existent, c’est, comme je l’ai déjà dit, parce que les Japonais ne pensent pas à « créer des opportunités ». Mais entre fournir des infrastructures de base dont le bénéficiaire usera en toute liberté et faire fructifier les activités japonaises à l’étranger — bien entendu, avec d’amples mérites pour le pays concerné —, la différence est énorme. L’heure est venue de revoir en profondeur ce système d’APD qui se borne à « donner ».

Eliminer les divisions pour des projets totalement japonais

Les téléphones portables, bien que leur « contenu » soit souvent made in Japan, sont de fabrication étrangère en tant que produit fini. C’est inévitable si les composants sont vendus séparément. De la même façon, si l’exportation du fleuron national qu’est le shinkansen rencontre des difficultés, c’est parce que dans les faits, les constructeurs ferroviaires négocient en solo. En proposant une offre globale incluant entre autres le système d’exploitation ferroviaire, la compétitivité comme la valeur ajoutée croîtraient fortement, et on aurait pu éviter de laisser partir la Chine avec nos technologies de matériel roulant.

Dans le cas des technologies liées à l’eau aussi, des « composants » (des technologies précises) de premier rang comme les filtres, par exemple, sont exportés du Japon vers le monde entier. Veolia et Suez engrangent des bénéfices avec des offres globales qui incluent ces composants, un phénomène qui se retrouve dans les autres domaines industriels.

Notre volonté est de dresser l’étendard japonais sur le marché de l’eau et de mobiliser des entreprises du secteur privé pour proposer une offre globale. Ainsi, le Japon renouerait avec les bénéfices et l’emploi. Je le répète, le Japon possède dans le secteur de l’eau des technologies et un savoir-faire inimitables.

Ce qui m’a frappé au cours de notre développement à l’international, ce sont les « divisions » entre ministères, premier obstacle à la constitution d’une équipe totalement japonaise. Les membres du service des eaux de Tokyo ont dû présenter le projet métropolitain à cinq services bureaucratiques différents. Les collectivités locales, gestionnaires de l’adduction d’eau, dépendent du ministère de la Gestion publique, mais la gestion de la qualité de l’eau revient au ministère de la Santé. Le ministère des Affaires étrangères traite le développement international, tandis que le ministère de l’Economie et du Commerce chapeaute les implantations à l’étranger. Enfin, tout ce qui touche aux infrastructures revient au ministère du Territoire et des Transports. Il n’est pas normal que cinq administrations différentes soient impliquées dans le secteur de l’eau.

Le « manque de vision » à la racine de l’échec du développement international

Comment se fait-il que le Japon accumule les échecs sur le marché mondial, alors qu’on ne cesse de marteler l’importance de la globalisation ? Je vois à l’origine de ces déboires un problème de vision.

Par exemple, dans la deuxième moitié du XIXe siècle, face à la menace des puissances occidentales, le panasianisme s’est développé au Japon. L’idée était de promouvoir la modernisation des nations asiatiques qui avaient pris du retard pour tenir tête ensemble aux grandes puissances. Il suffirait que cette vision nous habite encore, ne serait-ce que partiellement, pour éviter des cas de figure comme celui de l’APD dans le secteur de l’eau, évoqué précédemment. Il me semble que le Japon éprouve encore vis-à-vis des nations asiatiques une sorte de culpabilité liée à la guerre, qui le limite à une coopération économique axée sur le « don ».

Ce « manque de vision » se remarque aussi avant-guerre. La sclérose du système éducatif en est un facteur essentiel. Par exemple, dans l’armée de terre impériale, les notes des élèves de l’Académie de l’armée impériale déterminaient leur capacité à intégrer l’Ecole militaire impériale. Ceux qui obtenaient ensuite les meilleurs résultats à l’Ecole militaire impériale faisaient les meilleures carrières, ils étaient promus généraux. C’est ainsi qu’a été formée l’« élite », des gens comme Tôjô Hideki, qui n’ont pas su prendre les bonnes décisions quand la survie du pays s’est trouvée en jeu.

Avant cela, sous l’oligarchie de Meiji, les carrières dépendaient souvent des réseaux de relations, mais des ascensions fulgurantes avaient également lieu. Ce qu’on pourrait appeler « l’égalitarisme à la japonaise », né en réaction au système de cooptation, a étouffé ces possibilités d’ascension pourtant indispensables au dynamisme du système. L’enracinement de cet égalitarisme est largement lié à l’époque, qui est celle d’une longue période de paix. Durant les années sombres précédant la guerre nippo-russe, on avait conscience du fait que si on ne sélectionnait pas les « personnes qui paraissaient les plus aptes », le système risquait de sombrer.

Les « excentriques » font avancer les choses

Après la guerre, le même phénomène s’est reproduit. Dans les périodes difficiles, les bureaucrates les plus brillants ont avant tout concentré leurs efforts sur la reconstruction du Japon. Comme en réponse, Sony et Honda ont connu une émergence fulgurante. Mais, depuis les années 1970, la société japonaise a progressivement accordé une place prépondérante à l’élite dans les hautes sphères. Cette élite est certes très forte pour obtenir les meilleures notes aux examens, mais elle est constituée de gens comme Tôjô, des « dirigeants dépourvus de leadership ».

L’année dernière, j’ai posté le tweet suivant : « Jeunes gens, ne visez pas l’élite, soyez excentriques ». Ce n’est pas en essayant de surpasser les membres de l’élite qui nous entourent qu’on nourrit une pensée originale, ni qu’on étoffe ses capacités de leader. A mon avis, ce sont les gens comme Koizumi Junichirô, avec qui j’ai travaillé, ou Ishihara Shintarô, des « excentriques » étrangers aux élites, qui font avancer les choses.

Les structures à la japonaise axées sur le groupe sont adaptées pour mener à bien des tâches minutieuses. C’est précisément pour cela que le Bureau des eaux métropolitain atteint un taux de fuite de seulement 3,1% et parvient à moduler le volume d’eau et la pression à la minute près. Cette façon de travailler est une véritable « richesse ». Mais, pour avoir l’idée d’en tirer une opportunité commerciale, il faut être un « excentrique ». Le Japon a aujourd’hui besoin de leaders capables de renverser les schémas établis, de proclamer qu’ils vont « vendre ces richesses ».

Il me paraît erroné de penser que la société japonaise ne dispose d’aucun potentiel. C’est juste qu’elle ne sait pas mettre en valeur ses diverses richesses. Après la catastrophe qui vient de nous frapper et qui a remis au goût du jour le terme de « crise nationale » pour la première fois depuis la guerre, l’heure est venue de partir à la recherche de ces richesses et d’écrire une nouvelle page de l’histoire. Je suis déterminé à faire du développement à l’étranger du service des eaux de Tokyo un succès qui trouvera sa place dans cette nouvelle saga.

Propos recueillis le 24 avril 2012 par Mamiya Jun (membre du comité de rédaction de nippon.com)

Photographies : gouvernement métropolitain de Tokyo
Texte : Minamiyama Takeshi
Photographies de l’interview : Ôkubo Keizô

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