企業經營者在IT上能有何作為?

大野隆司 [作者簡介]

[2013.09.30] 其它語言:ENGLISH | 日本語 | 简体字 |

上一篇中,我們考察了有關CIO(首席資訊長)的問題。 CIO未能發揮應有的作用,不僅僅是其能力問題,經營者方面也有責任。

當會議的議題轉到IT時,經營者各位往往不是沉默不語就是只會問一些類似「價格不能再便宜一點呢?」之類的問題。

雖能理解經營者們的特殊情況・・・・・・

企業經營者如此漠不關心的態度,也是一大問題,應該對此有足夠的認識和反省。上一篇文章中曾談到,凡事對CIO寄予重望,既是勉為其難,也難保能收到企業期待的效果。經營者有必要直接參與。

雖說如此,這種漠不關心、對IT難以發表意見的原因也是可以理解的。

IT,其專業性似乎格外地高,而且還常常出現不明不白的洋文。 IT進入企業經營是最近20年的事情。現在的企業高層人士,存在著幾乎沒有機會積累IT經驗的一面。但是,希望大家這樣想一想。

你即便不是製造專家,不是也會在工廠建設中提出意見嗎?你即便不是人事專員,在培養人才方面不是也有獨自的一家之言嗎?怎麼唯獨碰到IT就例外了呢?作為經營者,不去認真面對IT,是一種玩忽職守的表現,可以說現在已經進入了這樣一個時代。

用常識思考和處理問題

許多有關企業IT的事宜——感覺上大約占七成——,用「常識」去應對就沒有問題。再稍微準確一點來說,就是有關IT的「疑問、問題」,用常識來思考並提出即可。你這時需要珍視的就是你迄今在工作中培養出的那種感覺,即「不足之處是什麼?」「不當之處在哪裏?」

「此次的IT化,會出現怎麼的效果?」「這些效果,將給工作帶來怎樣的影響?」「何時才能看出效果?」「如果此次的IT投資減少三成,效果會降低多少?」「存在何等程度的商務風險?」「如果開發時間減半,IT化能達到怎樣的程度?」「從那家供應商採購的理由是什麼?」等等。這些恐怕都不是什麼複雜的問題吧。

許多企業高層人士抱怨說:「從事IT的人說的話,怎麼聽都聽不懂。」這不值得焦慮。就像在其它業務部門那樣,你只要指示「請你說的明白一些」即可。

不過,那些從事IT的人的話,往往非常難懂。他們當中很多人本來就缺少「簡明易懂地解釋說明以便於大家理解」的意識。所以你提問時需要有耐心,而這種耐心正是經營者所必備的。

決策——非經營者莫能為之

而且,在IT中存在著非經營者而莫能為之事。

那就是項目中止的決定。

這不僅僅局限於IT,一旦啟動的項目,要中途中止是很難的。特別是已經花費了大量人力、時間和資金的項目,更是如此。

社會上存在不少項目,它們或是進展大幅遲延、或是具體環節已與環境變化產生了偏差等,儘管如此,仍在試圖完成最初制定的目標。

這在系統構建項目上是常見的情形。

系統的構建,儘管是發現效果的「手段」,卻在不知不覺之中變成了「目的」,也就是「手段」的「目的化」非常多。

毋庸贅言,這些問題項目即使完成,所期待的效果,投資收益率都難以得到保證。因此有必要抓住適當時機,做出包括項目中止在內的調整工作。

對項目主管——即便他是CIO——來說,要做出將已經消費的投資都當作「沉沒成本(Sunk Cost)」這樣的決策,難度是很高的。幾乎所有情況下,人們心中原本就不存在沉沒成本化這個選項。

經營者就是在這種局面中發揮決策作用的。

在公司外結交可信賴的顧問

話雖如此,「沉沒成本化真的妥當嗎?」——要下這個決心也非易事。何時以怎樣的基準做出決定才恰當,決策人的不安是可想而知的。

去問公司內部的人,那麼多數情況下是誰也拿不出確切的答案。

特別是在投資額及工期的妥當性、候選系統供應商及產品的實際情況、項目推進方式的優劣等所謂IT行業的「行情」、「評價」上更是如此。

為了應對這些情況,可以說最為現實的方法,是經營者要擁有可信賴的顧問,也就是公司外部的專業顧問。

猶如公司不常規性地僱用律師、會計師作員工一樣,必須有這種在必要時可以出謀劃策的專業顧問。

經營者的IT工作,首先從尋找這樣的顧問——報酬可與律師同等水準——開始,你認為如何?

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  • [2013.09.30]

株式會社羅蘭貝格(羅蘭貝格管理諮詢公司)合夥人。早稻田大學政治經濟系畢業後,經美國戰略經營公司、美國IT經營公司後任現職。經手了製造業、流通業、資訊系統業等國內外一流企業的大量項目,包括開創新的業務、以供應鏈、市場為主的廣泛領域的營運戰略、IT戰略、業務流程再造(Business Process Reengineering, BPR)、專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)等。

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