日本是否也迎來「職業經營者」的時代——大企業頻頻起用外部人才擔任社長

三得利控股、武田藥品工業和資生堂等日本著名大企業紛紛起用了外部人才擔任社長。針對這樣一股從社外招聘經營能力得到公認的「職業經營者」的新動向，大眾媒體給予了連篇累幅的報道。過去，日本企業從元老級董事中選拔社長的做法幾乎已經成為一種常識，而上述新動向最終能否改變這樣的日本企業呢？

三得利首次起用創業家族以外的人員出任社長

三得利控股是日本洋酒和飲料行業首屈一指的大企業，啤酒銷售量也高居日本第三位。2014年5月，公司以158億美元（約1.6兆日圓）的價格收購了美國最大的蒸餾酒製造商Beam，積極加快了海外發展步伐。就是這樣一家三得利公司，將於10月1日起用日本第二大連鎖便利商店企業LAWSON的前任董事長新浪剛史（55歲）出任下任社長。

請來新浪剛史的現任董事長兼社長佐治信忠（68歲）是三得利創始人鳥井信治郎之孫，公司第四任社長。選用非家族成員，並且是外部的人才出任社長一職，這在三得利尚屬首次。

武田藥品首次任用外國人擔任社長

武田藥品工業董事長兼CEO長谷川閑史（右）與社長兼COO韋伯（2014年4月1日舉行的韋伯社長就職記者會，圖片提供：時事通信社）

日本製藥業巨頭武田藥品工業於今年6月聘請了曾在英國大型製藥企業葛蘭素史克（GlaxoSmithKline plc）擔任高級主管的法國人韋伯（Christophe Weber）出任社長兼COO。這家擁有230多年歷史、一直由創始人武田家族掌控的老牌企業，首次起用外國人出任外聘社長，引起了巨大轟動。

前任社長、現任董事長兼CEO長谷川閑史就是一位非創業家族成員的元老級經營管理人員，擔任社長一職長達11年之久。在此期間，武田藥品朝著國際企業的發展方向迅速轉型，在海外實施了總額達2兆日圓以上的收購行動，還增加了外籍董事人數。此次起用韋伯出任社長，可謂是上述一系列動作的收尾之舉。

資生堂、倍樂生起用「非同行社長」

今年4月，曾任日本可口可樂公司社長、董事長的魚谷雅彥（60歲）就任日本最大化妝品製造商資生堂的社長。前任社長前田新造3年前讓位於自己的心腹末川久幸，但末川在業績不佳的情況下，上任僅兩年便以健康原因為由退居二線擔任顧問。因此，已是董事長的前田去年暫時兼任了社長職務。此後一年間，他始終未能在社內找到合適的人選，最後選擇了曾於2013年4月委以市場營銷顧問工作的魚谷作為接班人。

目前正疲於應對顧客資訊洩露問題的倍樂生（Benesse）控股公司董事長兼社長（65歲）原田泳幸是6月剛剛走馬上任的。原田曾供職於日本NCR等公司，後來又擔任過Apple Computer Japan（現在的Apple Japan）和日本麥當勞控股公司的社長。倍樂生看中的正是他如此豐富的職業經歷。

倍樂生是日本最大的兒童函授教育集團，但該項事業近年來卻一直成長乏力。集團創始人、前任董事長福武總一（現任最高顧問）於2003年聘請索尼出身、音響設備製造商愛華公司的前任社長森本昌義擔任社長，一度顯現出業績成功好轉的跡象。然而，因被週刊雜誌爆出男女關係緋聞，森本於2007年宣布辭職。對於倍樂生來說，原田就任董事長兼社長是第二次起用外聘高級管理人才。

外聘社長在日本尚屬少數情況

上述高級管理人才動向之所以受到關注，是因為它們在日本尚屬異常的例外情況。絕大多數情況下，如果社長來自社外，要么是由於資金周轉困難，得到了銀行的救助或遭到了收購，要么是監管部門空降官員。比如重振了陷入經營危機的日產汽車的戈恩（Carlos Ghosn），便是法國雷諾汽車（Renault S.A.）成為日產第一大股東將其收入旗下後派到日產擔任社長兼CEO的。

如今成為話題的是，企業方面對相關經營管理人員的管理能力寄予厚望而主動邀請的事例。雖說為數不多，但由於全都是各行業具有代表性的著名企業，所以社會影響十分巨大。媒體所說的「職業經營者」並沒有明確的定義，大概指的是以經營才能為生，可以跨越企業和行業界限承接經營委託的職業化經營者。這樣的人才在日本乃鳳毛麟角，因而格外引人關注。

人們需要「職業經營者」的原因

歐美尤其是美國的大企業在選擇CEO等高級管理人才時，社外董事從社內外推舉多名候選人加以選拔的情況並不稀奇。管理層的人員流動性很高，只要滿足條件，就從其它公司引進高級管理人才，如果成績不理想，就予以解聘。中層管理人員為了提升職業經歷也不惜跳槽。無論是高級管理人才還是中層以下的員工，只要遵循市場原理，能力得到認可，就可以獲得更高的職位和高額報酬。這種機制之所以能夠發揮作用，是因為其背後存在凡事均以契約定論的社會環境。

日本國情不同。雖然非應屆畢業生的招聘不斷增多，但依然以應屆畢業生統一招聘為主。在大企業裏，經過入社儀式後從同一起跑線上起步的純粹培養型社員占據了核心地位。從中選拔董事，最終誕生社長，這被認為是理所當然之事。社長是元老級員工的代表，滲透至基層的「企業家庭意識」曾是日本企業的優勢。

然而具有諷刺意味的是，這同時也成為了不得不從社外尋求所謂「職業經營者」的一個原因。內部晉升的社長並非志願者，也算是「職業的」。但是在終身僱用制度下，要從新員工晉升到經營管理層，必須成長為最適應該企業體制和思維方式的人才。以元老為中心的組織自然會努力繁殖具有協調意識、思維相同的同質化人才。

因此，如果要試圖改變事業結構，或轉變意識，追求脫離傳統路線的非連續性經營模式，那麼社內的優秀生就未必稱得上是高級管理人才的最佳人選了。三得利和武田藥品必須將通過收購企業一舉擴大的海外事業推上正軌。那麼勢必要在社外尋求經營管理人員，武田藥品甚至邁出了跨越式的一步，選擇了在新興國家有過事業經驗的外國人。

在國內化妝品市場以百貨公司和專賣店為中心的時代，資生堂的市場營銷工作一直走在業界前列。可是現在，隨著藥妝店和郵購方式的興起，銷售管道日趨多樣化，依靠傳統思維已經無法充分應對。於是，資生堂將命運押在了曾負責過飲料等生產企業市場營銷工作的人才身上。少子化和教育事業的多樣化迫使倍樂生控股也必須對函授教育這一支柱事業實施變革。於是該公司從其他行業引進了具有不同視角的經營者。

起用外部人才的風險

不過，起用外聘社長的行為伴隨著風險。這也是起因於日本式經營環境的問題。因為這就如同嫁接植物一樣。在以終身僱用為原則的日本企業裏，社員也將僱用企業稱作「我們公司」，無論是社長還是普通員工都具有團隊意識。日本與美國那樣的契約社會不同，外來者不可能從進入公司那一天開始就成為「社長」。如果沒有獲得董事等元老們默契的信任，那就很可能成為有名無實的光桿司令。

即將進入三得利的新浪此前是由LAWSON的控股母公司三菱商事空降到LAWSON的，一直採取的是獨裁式經營政策。但在三得利社長內定記者會上，他表示「無論如何，與一線員工對話都很重要」「首要工作是獲得（三得利員工們的）民意支持」，態度十分謹慎。

此外，在日本的企業中，即使讓出了社長之位，前任者往往會以實權派董事長等身分留在公司裏。三得利的所有者兼經營者佐治表示將以董事長之責「與新浪攜手工作」。或許公司裏的人今後還需要看佐治董事長的臉色行事，這其中就潛藏著「政出多門」的危險性。

也可能會導致社內士氣低下

武田藥品方面，董事長兼CEO長谷川曾明確表示「將在1年後把CEO之位讓給韋伯社長」。此舉使得相當於董事或執行董事級別的最高決策層變成了外國人和外資企業出身者占多數的結構。就董事團隊而言，可謂是重組了基因。

根據2013年度的有價證券報告書顯示，包括長谷川社長在內，武田藥品的董事中，報酬在需承擔公開義務的1億日圓以上的共有4人。其中半數是外國人，分別是收入8.35億日圓的山田忠孝（日裔美國人）和收入9.69億日圓的莫里西（Frank Morich）。雖然兩人的報酬金額中包含了子公司給予的退休慰勞金，但即使扣除該款項後仍然高於長谷川社長的3.05億日圓。

原因在於，如果不給予符合市場價值的相應報酬，就無法聘請優先考慮契約理論的外國人。可以預測，韋伯也將獲得相當高的報酬。雖然武田藥品已經改為用成果主義來設定社員的工資水準，但即便如此，包括社長在內的元老級董事和幹部的報酬也只能是停留在社員的延長線上。

另外，韋伯社長現年47歲。對於不得不在始於新員工時期的漫長晉升長跑中競爭的元老級社員而言，韋伯簡直就是坐上了火箭。假如今後還會出現這種情況，那麼在社內40歲以上的人才看來，當上社長的可能性就幾乎等於零了。

雖然外國人的例子看似有些極端，但即使是日本人，專業經營管理人員基本上也是按照契約理論行動的。這與源於終身僱用制度的日本企業文化環境之間的矛盾，有可能導致企業內部士氣低下。要避免這一問題，有兩個辦法。要么學習歐美企業，徹底改變從環境到制度的一整套東西；要么融合不同性質的東西，創造出新的經營模式。如果應對措施不夠徹底，那麼從社外聘來的社長恐怕終將只是臨時「幫手」，而不會落地生根。

標題圖片：三得利控股公司的佐治信忠社長（左）與內定的下任社長、LAWSON前董事長新浪剛史（2014年7月1日舉行的新浪剛史社長就任記者會，圖片提供：時事通信社）

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