日本企業如何才能再次風靡世界

社會

東芝、電通、三菱汽車等日本代表性大企業相繼出現企業經營醜聞。企業的自淨作用未能發揮,難道日本企業存在結構性問題?今後日本企業要想再次走向世界,需要採取什麼樣的措施?研究日本企業組織理論的筆者提出了重建方案。

勞動生產率和國際競爭力不斷下降

日本式經營管理岌岌可危。傳統的組織體系和管理越來越不管用,其弱點日益顯現。直到20世紀80年代,日本經濟大體上保持持續穩定成長。但是,90年代初,隨著泡沫經濟崩潰,日本經濟陷入了蕭條,之後長期經濟低迷。時至今日,日本在國際社會中的地位仍未能恢復。

日本生產性本部(*1)的調查顯示,日本的勞動生產率從1992年的第12名掉到2000年的第21名,之後就一直在第22名左右徘徊。在國際競爭力方面,根據國際經營開發研究所(IMD)的調查,也從1992年的第1名掉到了2000年的第21名,2016年則滑落至第26名,繼續萎靡不振。另外,根據日本經濟產業省的報告,2012年日本企業的淨資產收益率(ROE)大概是美國的4分之1和歐洲的3分之1。

而且,從白領階級生產效率低下和難以出現創新的現狀來看,不得不承認,日本企業的組織體系和人力資源管理存在很大問題。

(*1) ^ 日本生產本部(Japan Productivity Center,JPC),是日本經濟產業省直屬的特別財團法人

以90年代中期為分界線,共同體型組織的優勢變成了缺點!

在傳統的日本企業裡,個人融入組織和集體之中,其特點是不「分化」。比如說,個人的工作分擔就不大明確,很多工作都是以課或小組這樣的集體單位來開展的。辦公室也是一個大房間,人與人之間沒有隔開,大家相向而坐。非管理職位很少有自由裁量權,事無巨細都要向上司報告、聯絡、商量才能推進工作。而且,在一家企業一直做到退休也成為了大家默認的前提。

從社會學意義上講,企業本來應該是為了達成某種目的而組成的功能性集體。但日本企業的組織體系,具有很強的類似於家族、村落那樣的基本集體(共同體)性質。

這樣的組織,能夠大量培養均質人才,並能夠長期發揮他們穩定的熱忱精力和能力。因此很適合工業社會。為什麼這麼說呢?因為工業社會裡,無論是生產前線還是辦公室,要求的都是能夠穩定並準確地完成定型化的業務工作。

但進入20世紀90年代,隨著資訊化的發展,軟體化和全球化同步發展,上述那樣的日本式組織的優勢開始不起作用了,反而暴露出了種種弱點。首先,定型化的業務被機器和電腦所取代,穩定準確地完成工作變得不那麼重要了。另一方面,想像力、創造力、洞察力、感性等,這些難以被機器和電腦所取代的人類特有能力,變得益發重要起來。因此,個人的熱忱和能力,變得可以在很大程度上左右商業成功和企業利潤。

傳統的日本式組織,是無法充分讓個人充分發揮自己的熱忱和能力的。其證據之一就是,從近年來陸續公布的工作熱情調查來看,日本人的工作熱情居世界最低水準。只從勞動時間和帶薪假休假率來觀察的話,日本人好像仍然很勤勞。但現狀卻是那種能引發創新和突破的自發積極性非常低。

而且,大房間沒有隔板的辦公室環境,只適合集體完成定型化業務,卻不適合創造性工作或者需要大量思考的工作,而且可以說在資訊管理和尊重員工隱私方面也存在問題。

儘管如此,這種工業社會型組織體系和管理方式直至今日仍保留了下來。這是因為日本在工業社會裡長期取得成功,實現了發展,這種成功經驗影響很大。也就是說,這種成功經驗正在成為絆腳石,它妨礙了日本適應資訊化、軟體化、全球化不斷發展的後工業社會。

企業醜聞不斷,原因也在於個體「不分化」

個體不分化的日本式組織體系,也帶來其他一些嚴重的問題。其中之一就是不斷爆出的企業醜聞。

如前述那樣的近似共同體的組織,內部凝聚力很強,但同時與外部世界隔著厚厚的屏障。由於組織的決策是集體做出的,決策過程也不透明,容易導致責任不清。而且,由於每個員工被高度要求作為組織內的一員來行動,因此即便上司沒有直接指示他們也會揣摩上司意圖去行動。結果,有時候就會把組織利益淩駕於社會正義和規則之上。但是,由於不是上司直接下了指示,部下也沒有許可權,這樣即便違規行為被發現,上司和部下也很容易逃避責任。於是就形成了「集體無責任體制」。

東芝、三菱汽車、東洋橡膠等大企業近年來相繼爆出醜聞,就與日本企業這種特有的個體不分化的組織結構有很大關係。

因此,為了激發個體的熱忱和能力,提高企業的生產率,同時貫徹法律風險意識防止醜聞發生,今後有必要把個體從組織和集體裡分化出來。

具體做法有引進歐美式「職務主義」,還有像社內創業那樣讓一個人承擔能獨自完成的完整工作,或者在以小團隊開展的工作中也要明確各自職責並使各自的貢獻能夠「看得見」等等方法。還希望能改變日本企業中典型的「匿名主義」,賦予員工開展工作所必要的自由裁量權,原則上要求員工必須用自己的名字來開展工作。此外,應該轉換為「短期決算的人事制度」,以使員工中途離職不會對企業和員工雙方造成重大損失。

「分化」之後,企業業績和員工滿意度雙雙上升

就像這樣,把個體從組織或集體中分化出來,員工做事的自律性就會提高,只要努力工作就能獲得更大報酬。而且,跳槽或獨立創業的機會增加了,員工就有可能追求更大的夢想和目標。因此,員工的積極性也會相應上漲,這樣必將有利於企業的發展壯大和生產效率的提高。

事實上曾經就有過這樣的例子,採取了「社內分化制度」的企業,人均生產率比以往提高了2倍。而且,以全國主要大企業為對象開展的研究也表明,個體分化的企業,無論是企業業績還是員工滿意度都很高。

不過,在近似於共同體的日本式組織裡,身居其中的成員是很舒適的,而且改革關係到高層管理職位、待遇等既得權益,所以難以期待企業能內部自發引起個體的分化。因此,需要自上而下地實施以下這些促進個體分化的戰略或機制。

首先,把外國勞動力、社會招聘人員、自由職業者等「異質分子」納入到組織中。讓宗教、生活方式、人生經歷、價值觀和目標取向等都不一樣的人們在一起工作,這樣員工們就不得不自發地明確每個人的權利和責任,承認多樣性了。

其次,必須修改那種在組織裡呆得越久待遇越優厚的制度。

第3,在引進社內創業制度以及以年輕員工為對象的自主創業援助制度時,要同時提供員工自主創業後能夠和原來的企業結成合作夥伴共同發展的選項。這樣可以降低自主創業的門檻。

隨著AI(人工智慧)、機器人、IoT(物聯網)等的普及,人類創造性和個性的發揮今後將變得越來越重要。隨著資訊通信系統的高度發展,不限於物理空間和時間,也能作為團隊一員發揮作用,對組織作出貢獻。日本企業如果能夠拋棄共同體幻想,狠下決心推進個體分化,那麼日本的勞動生產率和國際競爭力一定能夠恢復。

標題圖片:富士軟片控股公司社長助野健兒(右)等人在記者會上,就集團的海外銷售子公司不當會計操作問題向公眾道歉(2017年6月12日於東京都中央區,時事社)

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