日產汽車公司首席營運長(COO)志賀俊之 捍衛日本汽車產業的危機管理
大膽的發展戰略需要周到的風險管理
[2012.01.31] 其它語言:ENGLISH | 日本語 | 简体字 | FRANÇAIS | ESPAÑOL | العربية |

在東日本大地震中,許多日本企業遭受了沉重的打擊。日產汽車公司迅速恢復生產,在海外也得到高度評價。首席營運長志賀俊之為我們介紹了作為企業生命線的風險管理的應用形態以及擺脫困境的發展戰略。

志賀俊之

志賀俊之SHIGA Toshiyuki日產汽車公司董事、首席營運長(COO)。 1953年生於和歌山縣。1976年從大阪府立大學經濟系畢業後進入日產汽車公司。歷任亞太事業本部雅加達辦事處主任、企劃室長兼企業聯合行動推進室室長等,2000年任常務執行董事,2005年起任現職。2010年起兼任日本汽車工業會會長。

為世界稱道的東日本大地震初期應對

——東日本大地震不僅是汽車行業、日本的整個產業界都遭受了重創。其間,日產汽車公司對震災的應對之快,海外報刊也做了大量報道。作為公司領導,在這千年一遇的大災難面前最先採取的行動是什麼呢?

“我認為,在震災發生前的種種經歷中積累的豐富知識和經驗起到了至關重要的作用。我在擔任COO之後第三年的2007年,發生了中越海域地震,我們在新潟縣柏崎市的零部件供應商遭受了很大打擊,導致本公司的車輛生產陷入停頓狀態。此前雖然採取了加固建築物等防震措施,認為該做的都做了,但對零部件供應商停止供貨時的應對卻很不充分。這使我們懂得了災害發生時,要支援零部件供應商並保證本公司生產現場有序運轉,是以總部明確無誤的指示為大前提的。為此,我們在2007年10月開始了災害對策本部的模擬訓練。

其後,我本人作為災害對策本部長,每次稍許改換課題,將模擬訓練一直堅持下來。其實,本公司把總部遷到橫濱之後的首次訓練,是在今年(2011年)的2月21日,也就是3月11日(大地震)的3週之前。

為這次模擬訓練,在總部大樓的8層設置了模擬演練的災害對策本部,置備了桌椅、電話;作為災後初期應對行動,對員工安全、本公司工廠、相關公司、零部件供貨商等的受災狀況等進行了確認。進而在弄清受害情況後,對恢復生產的日期以及為恢復生產如何應對供貨商、物流等問題進行了探討研究。演練時,這些工作是全部凝縮在2個小時裡完成的。

3月11日下午2時46分地震發生時,我正在總部大樓的21層。我立刻指示設立災害對策本部,30分鐘後從樓梯下到8層,這時那裡已經如同3週前訓練時那樣,設置好了桌椅和電話,緊急用的器材等也準備就緒了。至今我還清楚地記得,當時看到那種情形,深切地感到備災是何等重要。

此外,在2月份舉行模擬訓練時,也設想了接納因地震回不了家的一般民眾,這種假定在實際地震發生後也顯現出了巨大效果。地震當天,我們想到不僅是公司員工,回不了家的人也需要食物,於是把公司裡的米全部做成飯,捏了1,800個飯糰,還把事先準備好的2,000多條毛毯發給眾人使用。 ”

——也就是說正因為有所準備,才能做出準確的判斷吧?

“是的。面對災害,我感到重要的是要有切實充分的準備和訓練,而且一旦災害發生,初期應對要盡可能迅速。不僅是總部大樓,在受災的櫪木、磐城兩家工廠裡也看到了日常訓練的顯著成效。在災區的工廠裡,生產線上的傳送帶有的從天花板上掉下,有的鑄造廠的熔爐翻倒。儘管如此,卻沒有一個人受傷。可以說這是日常防災訓練的成果。

日後聽有關人員介紹,這都歸功於日常反覆進行的避難訓練,可說已成為人們的身體記憶了。例如,在鑄造車間,面對隨時可能外流的粘稠狀鋁鑄件熔液,如果放任不管只顧自己避難,那麼熔液流到地面上就可能引發火災。聽說那時工人們是先蓋上蓋子,確認不會溢出之後才逃離現場的。在那樣劇烈的震動中能注意到這些細節並採取妥善行動,令我非常感動。”

危機中發揮力量的“日產再生”經驗

——聽說2011年7月在穆迪評級中升級,也是因為日產的風險管理得到評價的結果。請您再談一談日產應對災害的能力如此之高的理由。

“像剛才所講的那樣,震後初期的迅速對應得益於日常反覆不斷的訓練。在其後的恢復過程中,我認為1999年卡洛斯·戈恩就任COO(當時)後開始實行的“日產復興計劃”中引進的經營手法產生了很大效果。

一般情況下,工廠受災時由生產部門應對,零部件供應商受災,由採購部門負責,常常採取這種垂直型的對應辦法。日產汽車公司採取的是“多功能型團隊”方式,各個部門橫向聯繫,集聚人材開展工作。由於各個部門有著各自不同的傳統思維,容易產生垂直型應對的弊病;而通過跨部門協作,可以啟發新的思路。

在日產公司,我們把“日產方式”規定為每位員工的行動指針。第一項就是跨部門合作,採納接受不同意見、想法的多樣性。

例如震災後,接到零部件供貨商聯絡,因受災嚴重,設備翻倒,生產無法進行。得知這一消息後,不僅採購部門,生產部門和質量管理部門的員工也共同合作,迅速前往支援搶修。如果從別的公司採購替代部件,開發部門便立即著手試驗。與IC相關的部件不能按時供貨,導航系統無法安裝時,營銷部門就迅速向顧客做出說明。不是“沒有部件”、“那就讓採購部門去買”,而是形成了一個大家能齊心協力的環境。

特別是研究開發部門,平常沒有夜班,但他們晝夜倒班,對新替代部件的品質進行了測試,我對此感到分外驚喜。從我們的經驗來說,研究開發部門實行夜班也是頭一次。在他們的努力下,明確了替代部件能夠立即使用,從而使公司得以在最短時間內進入批量生產。

1999年以後,日產在再生的過程中培養出跨部門合作這一文化,在非常時期顯示出巨大威力。

我還想舉一個“跨部門” 合作效果的事例。由於震災,日本的零部件生產遲延緩進,導致海外工廠生產停滯。但我們受海外生產減產的影響是非常輕微的。震災後,來自美國、歐洲、中國、泰國、印尼等世界各地工廠的負責人立刻聚集到本公司在神奈川的物流基地本牧專用碼頭,人數最多時達到百人。不同國籍的人根據日本的零部件生產恢復狀況,對照本國的生產情況,對如何最為有效合理地分配零部件做出了調整。大家不是爭搶有限的零部件,而是通過超越地域的團隊精神,從整體和全局的觀點出發,想方設法確保產量不受影響。“多樣性”也是“日產方式”的支柱,這種自然形成的團隊精神,令我深受感動。”

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  • [2012.01.31]
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