Что необходимо японским предприятиям для того, чтобы вновь побеждать на глобальном рынке?

Снижение производительности труда и международной конкурентоспособности

Управление по-японски лихорадит. Традиционная организационная структура и менеджмент уже не работают, обнажая свои слабые стороны. До 1980-х годов в экономике Японии в общем и целом продолжался стабильный рост. Однако с тех пор, как в самом начале 1990-х схлопнулся экономический «мыльный пузырь» и наступила депрессия, на протяжении долгих лет экономика пребывает в состоянии стагнации, и былые позиции в международном сообществе не удается восстановить и поныне.

Согласно результатам обследования, проведённого организацией «Японский центр производительности труда», японская производительность труда откатилась с 17-го места в 1992 году на 21-ю позицию в 2000-м, пребывая с тех пор и поныне где-то около 22-й строчки рейтинга. Международная конкурентоспособность, по данным исследования Международного института управленческого развития (IMD), также с первой строчки в 1992 году понизилась до 21-й позиции в 2000-м, а в 2016-м году продолжает снижаться, опустившись до 26-го места. Кроме того, согласно докладу Министерства экономики, торговли и промышленности, по состоянию на 2012 год показатель рентабельности собственного капитала (ROE) японских предприятий составлял четверть от американского и порядка трети от европейского.

К тому же, принимая во внимание низкий уровень производительности «белых воротничков» и отсутствие порождаемых инноваций, не остаётся ничего иного, как заключить, что японские предприятия сталкиваются с серьёзными проблемами организационной структуры и управления человеческими ресурсами.

Водораздел середины 90-х: «общинная» организация из достоинства превратилась в тормоз развития

Характерной чертой традиционного японского предприятия является растворение личности в коллективе, её неотделимость от последнего. К примеру, распределение персональных служебных обязанностей весьма расплывчато, и наибольшая часть работы выполняется коллегиально – секциями или отделами. Офис являет собой большое помещение без деления на персональные ячейки – все обращены друг к другу. К тому же, объём полномочий у тех, кто не входит в руководящий состав, скуден, вследствие чего сотрудники в своей работе вынуждены постоянно заниматься подробнейшими отчетами, информированием и совещаниями с руководителем (пресловутый принцип «доложи-сообщи-обратись за советом»). Работа до установленного пенсионного возраста в одной и той же компании также служит предпосылкой для бессловесности персонала.

С социологической точки зрения, в принципе предприятие должно являться функциональным объединением людей, предназначенным для достижения поставленных целей. Однако структура японских предприятий по своему характеру сильно напоминает первичное объединение людей (общину) – род или деревню.

Такого рода организационные структуры массово воспитывают однородные человеческие ресурсы и в долгосрочной перспективе могут проявлять долгосрочную стабильную мотивацию и функциональность. Именно поэтому такие структуры прекрасно подходили для индустриального общества. Причина состоит в том, что в индустриальном обществе как непосредственно на месте производства, так и в офисе требуется точное выполнение устоявшихся формализованных трудовых операций и обязанностей.

Однако с наступлением 1990-х годов на передний план стали выходить информационные технологии, и когда одновременно шагнули вперёд информатизация и глобализация, вышеописанные преимущества японской организационной системы стали неприменимы; напротив, они всё более обращались в слабость. Прежде всего, на смену человеку в выполнении формализованных трудовых операций пришли станки и компьютеры, и необходимость стабильного качественного и точного выполнения работы людьми отошла на второй план. С другой стороны, резко возросла необходимость в способности предлагать идеи, в творческом начале, проницательности, эмоциональности и других чисто человеческих качествах, которые трудно заменить механизмами и компьютерами. Таким образом, успех бизнеса и прибыльность предприятий стали в сильной мере зависеть от человеческой мотивации и способностей персонала.

Унаследованная издавна типичная японская организационная структура не способна в достаточной мере обеспечить такую индивидуальную мотивацию и раскрытие необходимых талантов. В пользу этого утверждения свидетельствует то, что, согласно то и дело появляющимся в последнее время результатам исследований уровня вовлеченности в работу (work engagement, что зачастую переводят на японский как сигото э но нэцуи – «энтузиазм по отношению к работе»), японцы находятся на самом низком уровне во всём мире. Если судить лишь по продолжительности рабочего времени и по проценту использования оплачиваемых отпусков, японцы, как и прежде, выглядят трудолюбивыми, однако на деле инициативная мотивация, ведущая к прорывам и инновациям, крайне низка.

Атмосфера больших офисов, не поделенных на индивидуальное пространство, прекрасно подходила для тщательного выполнения формализованных трудовых операций, но она не подходит для творческой работы, а также для работы, требующей серьёзного осмысления, а кроме того, такие офисы небезупречны с точки зрения управления информацией и уважения к приватности сотрудников.

Тем не менее, организационная структура и менеджмент времён индустриального общества благополучно сохранялся до сих пор, поскольку на протяжении долгих лет Япония была успешна в качестве члена индустриального общества, и опыт этого успеха и достигнутого развития весьма весом. Иначе говоря, успешный опыт мешает соответствовать реалиям постиндустриального общества с его информационными технологиями, информатизацией и глобализацией.

Причина старых и новых скандалов – отсутствие «дифференциации» организации и личности

Японский тип организационной структуры, не подразумевающий дифференциации отдельных личностей, приводит и к другим острым проблемам, одна из которых – непрекращающиеся корпоративные скандалы.

Организация, которая устроена по образцу общины, как описывалось выше, будучи сильна внутренней прочностью, вместе с тем отгораживается толстыми стенами от внешнего мира. Поскольку решения в такой организации принимаются коллегиально, а процесс их принятия непрозрачен, зачастую становится неясным, на ком лежит ответственность. К тому же, поскольку от работников категорически требуется вести себя как элемент организации, они становятся склонны угадывать волю начальства даже в отсутствие непосредственных распоряжений. В результате выгоде для организации временами отдается предпочтение над социальной справедливостью и установленными правилами. Но в отсутствие прямых распоряжений начальства и четких полномочий у подчинённых, даже когда выявляются ненадлежащие поступки, и начальникам, и подчинённым легко уходить от ответственности. Именно из этого возникает «система коллективной безответственности».

То и дело происходящие в последние годы скандалы, связанные с выявлением ненадлежащих действий в крупных корпорациях, таких как «Тосиба», «Мицубиси дзидося», «Тоё гому» и т. д., глубоко связаны этой однородной организационной структурой, характерной для японских предприятий.

Таким образом, для того, чтобы впредь повышать производительность труда за счёт мотивации и раскрытия способностей, строго соблюдая вместе с тем все действующие правила поведения и не допуская возникновения подобных скандалов, требуется отделить организацию и коллектив от индивидуальной личности.

В качестве конкретных методов, в дополнение к введению принципа должностных обязанностей по западному образцу, возможна организация работы по принципу внутрикорпоративного венчура, когда какое-то направление работы всецело поручается отдельному человеку, а при командной работе можно чётким прописыванием обязанностей каждого человека наглядно демонстрировать его вклад в общее дело – метод, именуемый «наглядностью». Кроме того, желательно отказаться от столь характерной для японских предприятий анонимности, чтобы люди в принципе выполняли работу от своего имени, будучи наделены необходимой для её выполнения самостоятельностью в принятии решений. К тому же, необходим переход к «системе расплаты в короткие сроки», при которой ни компания, ни работник не будут нести больших убытков в случае смены последним места работы посреди своей трудовой карьеры.

Дифференциация – путь к повышению как результатов деятельности компании, так и удовлетворённости работников

При такой дифференциации личности от организационной структуры и коллектива повышается автономность каждого работника, который получает возможность увеличивать размер своего вознаграждения за труд соответственно приложенным усилиям. К тому же, расширение возможности менять работу и перехода к обособленной работе позволяет реализовать мечты и честолюбивые цели. За счёт этого повышается мотивация персонала, что неминуемо ведёт к развитию предприятия и повышению производительности труда.

Фактический опыт показывает: в некоторых случаях предприятиям, внедрившим систему «внутрикорпоративной автономности», удавалось втрое повысить производительность на единицу персонала, а результаты проведённого в масштабах всей страны исследования крупных компаний явно свидетельствуют о том, что на тех предприятиях, где была проведена дифференциация, повысились как фактические итоговые показатели работы, так и удовлетворённость работников.

Однако ввиду того, что типично японская общинная организационная структура создаёт у её членов ощущение комфорта, а пребывание на руководящих постах в такой структуре сопряжено с личной выгодой, не стоит рассчитывать, что дифференциация будет инициативно проводиться изнутри. Поэтому для стимулирования такой дифференциации необходимо внедрять «сверху вниз» следующие механизмы:

Во-первых, внедрять в организацию работников-иностранцев, практику найма кадров со стажем работы в других местах, фрилансеров и прочих «людей извне». Если вместе будут работать люди разных религий и обычаев, с разным карьерным опытом, взглядами, ценностями и устремлениями, это неминуемо приведёт к чёткому выделению прав и обязанностей, и заставит принимать разнообразие.

Во-вторых, пересмотреть систему, в которой преимущественное положение и выгоды приносит длительность пребывания в рядах организации.

В-третьих, наряду с внедрением практики внутрикорпоративного венчура и поддержки самостоятельности молодых работников, задействовать альтернативные подходы, такие как возможность работать в альянсе с бывшим работодателем для тех работников, которые обособляются и создают собственный бизнес. Это позволит сделать такое обособление менее трудным.

С распространением искусственного интеллекта, роботов, Интернета вещей и других нововведений всё большую важность будет обретать проявление творческих способностей и личных качеств человека. К тому же, развитие систем связи и коммуникаций позволяет вносить свой вклад в общее дело и исполнять свои функции в качестве члена команды, не будучи жёстко ограниченным рамками места и времени. Нет никакого сомнения в том, что производительность труда и международная конкурентоспособность Японии восстановятся, если японские предприятия, отбросив химеру общинности, решительно проведут дифференциацию человека и организации.

Фотография к заголовку: Президент корпорации «Фудзифилм холдингс» Сукэно Кэндзи (справа) и другие лица приносят на пресс-конференции извинения по поводу нарушений ведения бухгалтерии предприятиями в составе корпорации, 12 июня 2017 г., Токио, столичный район Тюо (фотография предоставлена Jiji Press)