Что необходимо японским предприятиям для того, чтобы вновь побеждать на глобальном рынке?

Ота Хадзимэ [Об авторе]

[31.10.2017] Читать на другом языке : 日本語 | 简体字 | 繁體字 | ESPAÑOL | العربية |

«Тосиба», «Дэнцу», «Мицубиси дзидося»... Скандалы, связанные с практикой организации работы в наиболее представительных японских корпорациях, следуют один за другим. Эффект самоочищения не действует. Не значит ли это, что японские предприятия сталкиваются со структурными проблемами? Какие механизмы необходимо задействовать для того, чтобы предприятия Японии смогли вновь вырваться вперёд на мировой арене? Автор статьи, исследователь теории организационной структуры японских предприятий, предлагает свой план возрождения.

Снижение производительности труда и международной конкурентоспособности

Управление по-японски лихорадит. Традиционная организационная структура и менеджмент уже не работают, обнажая свои слабые стороны. До 1980-х годов в экономике Японии в общем и целом продолжался стабильный рост. Однако с тех пор, как в самом начале 1990-х схлопнулся экономический «мыльный пузырь» и наступила депрессия, на протяжении долгих лет экономика пребывает в состоянии стагнации, и былые позиции в международном сообществе не удается восстановить и поныне.

Согласно результатам обследования, проведённого организацией «Японский центр производительности труда», японская производительность труда откатилась с 17-го места в 1992 году на 21-ю позицию в 2000-м, пребывая с тех пор и поныне где-то около 22-й строчки рейтинга. Международная конкурентоспособность, по данным исследования Международного института управленческого развития (IMD), также с первой строчки в 1992 году понизилась до 21-й позиции в 2000-м, а в 2016-м году продолжает снижаться, опустившись до 26-го места. Кроме того, согласно докладу Министерства экономики, торговли и промышленности, по состоянию на 2012 год показатель рентабельности собственного капитала (ROE) японских предприятий составлял четверть от американского и порядка трети от европейского.

К тому же, принимая во внимание низкий уровень производительности «белых воротничков» и отсутствие порождаемых инноваций, не остаётся ничего иного, как заключить, что японские предприятия сталкиваются с серьёзными проблемами организационной структуры и управления человеческими ресурсами.

Водораздел середины 90-х: «общинная» организация из достоинства превратилась в тормоз развития

Характерной чертой традиционного японского предприятия является растворение личности в коллективе, её неотделимость от последнего. К примеру, распределение персональных служебных обязанностей весьма расплывчато, и наибольшая часть работы выполняется коллегиально – секциями или отделами. Офис являет собой большое помещение без деления на персональные ячейки – все обращены друг к другу. К тому же, объём полномочий у тех, кто не входит в руководящий состав, скуден, вследствие чего сотрудники в своей работе вынуждены постоянно заниматься подробнейшими отчетами, информированием и совещаниями с руководителем (пресловутый принцип «доложи-сообщи-обратись за советом»). Работа до установленного пенсионного возраста в одной и той же компании также служит предпосылкой для бессловесности персонала.

С социологической точки зрения, в принципе предприятие должно являться функциональным объединением людей, предназначенным для достижения поставленных целей. Однако структура японских предприятий по своему характеру сильно напоминает первичное объединение людей (общину) – род или деревню.

Такого рода организационные структуры массово воспитывают однородные человеческие ресурсы и в долгосрочной перспективе могут проявлять долгосрочную стабильную мотивацию и функциональность. Именно поэтому такие структуры прекрасно подходили для индустриального общества. Причина состоит в том, что в индустриальном обществе как непосредственно на месте производства, так и в офисе требуется точное выполнение устоявшихся формализованных трудовых операций и обязанностей.

Однако с наступлением 1990-х годов на передний план стали выходить информационные технологии, и когда одновременно шагнули вперёд информатизация и глобализация, вышеописанные преимущества японской организационной системы стали неприменимы; напротив, они всё более обращались в слабость. Прежде всего, на смену человеку в выполнении формализованных трудовых операций пришли станки и компьютеры, и необходимость стабильного качественного и точного выполнения работы людьми отошла на второй план. С другой стороны, резко возросла необходимость в способности предлагать идеи, в творческом начале, проницательности, эмоциональности и других чисто человеческих качествах, которые трудно заменить механизмами и компьютерами. Таким образом, успех бизнеса и прибыльность предприятий стали в сильной мере зависеть от человеческой мотивации и способностей персонала.

Унаследованная издавна типичная японская организационная структура не способна в достаточной мере обеспечить такую индивидуальную мотивацию и раскрытие необходимых талантов. В пользу этого утверждения свидетельствует то, что, согласно то и дело появляющимся в последнее время результатам исследований уровня вовлеченности в работу (work engagement, что зачастую переводят на японский как сигото э но нэцуи – «энтузиазм по отношению к работе»), японцы находятся на самом низком уровне во всём мире. Если судить лишь по продолжительности рабочего времени и по проценту использования оплачиваемых отпусков, японцы, как и прежде, выглядят трудолюбивыми, однако на деле инициативная мотивация, ведущая к прорывам и инновациям, крайне низка.

Атмосфера больших офисов, не поделенных на индивидуальное пространство, прекрасно подходила для тщательного выполнения формализованных трудовых операций, но она не подходит для творческой работы, а также для работы, требующей серьёзного осмысления, а кроме того, такие офисы небезупречны с точки зрения управления информацией и уважения к приватности сотрудников.

Тем не менее, организационная структура и менеджмент времён индустриального общества благополучно сохранялся до сих пор, поскольку на протяжении долгих лет Япония была успешна в качестве члена индустриального общества, и опыт этого успеха и достигнутого развития весьма весом. Иначе говоря, успешный опыт мешает соответствовать реалиям постиндустриального общества с его информационными технологиями, информатизацией и глобализацией.

Причина старых и новых скандалов – отсутствие «дифференциации» организации и личности

Японский тип организационной структуры, не подразумевающий дифференциации отдельных личностей, приводит и к другим острым проблемам, одна из которых – непрекращающиеся корпоративные скандалы.

Организация, которая устроена по образцу общины, как описывалось выше, будучи сильна внутренней прочностью, вместе с тем отгораживается толстыми стенами от внешнего мира. Поскольку решения в такой организации принимаются коллегиально, а процесс их принятия непрозрачен, зачастую становится неясным, на ком лежит ответственность. К тому же, поскольку от работников категорически требуется вести себя как элемент организации, они становятся склонны угадывать волю начальства даже в отсутствие непосредственных распоряжений. В результате выгоде для организации временами отдается предпочтение над социальной справедливостью и установленными правилами. Но в отсутствие прямых распоряжений начальства и четких полномочий у подчинённых, даже когда выявляются ненадлежащие поступки, и начальникам, и подчинённым легко уходить от ответственности. Именно из этого возникает «система коллективной безответственности».

То и дело происходящие в последние годы скандалы, связанные с выявлением ненадлежащих действий в крупных корпорациях, таких как «Тосиба», «Мицубиси дзидося», «Тоё гому» и т. д., глубоко связаны этой однородной организационной структурой, характерной для японских предприятий.

Таким образом, для того, чтобы впредь повышать производительность труда за счёт мотивации и раскрытия способностей, строго соблюдая вместе с тем все действующие правила поведения и не допуская возникновения подобных скандалов, требуется отделить организацию и коллектив от индивидуальной личности.

В качестве конкретных методов, в дополнение к введению принципа должностных обязанностей по западному образцу, возможна организация работы по принципу внутрикорпоративного венчура, когда какое-то направление работы всецело поручается отдельному человеку, а при командной работе можно чётким прописыванием обязанностей каждого человека наглядно демонстрировать его вклад в общее дело – метод, именуемый «наглядностью». Кроме того, желательно отказаться от столь характерной для японских предприятий анонимности, чтобы люди в принципе выполняли работу от своего имени, будучи наделены необходимой для её выполнения самостоятельностью в принятии решений. К тому же, необходим переход к «системе расплаты в короткие сроки», при которой ни компания, ни работник не будут нести больших убытков в случае смены последним места работы посреди своей трудовой карьеры.

Дифференциация – путь к повышению как результатов деятельности компании, так и удовлетворённости работников

При такой дифференциации личности от организационной структуры и коллектива повышается автономность каждого работника, который получает возможность увеличивать размер своего вознаграждения за труд соответственно приложенным усилиям. К тому же, расширение возможности менять работу и перехода к обособленной работе позволяет реализовать мечты и честолюбивые цели. За счёт этого повышается мотивация персонала, что неминуемо ведёт к развитию предприятия и повышению производительности труда.

Фактический опыт показывает: в некоторых случаях предприятиям, внедрившим систему «внутрикорпоративной автономности», удавалось втрое повысить производительность на единицу персонала, а результаты проведённого в масштабах всей страны исследования крупных компаний явно свидетельствуют о том, что на тех предприятиях, где была проведена дифференциация, повысились как фактические итоговые показатели работы, так и удовлетворённость работников.

Однако ввиду того, что типично японская общинная организационная структура создаёт у её членов ощущение комфорта, а пребывание на руководящих постах в такой структуре сопряжено с личной выгодой, не стоит рассчитывать, что дифференциация будет инициативно проводиться изнутри. Поэтому для стимулирования такой дифференциации необходимо внедрять «сверху вниз» следующие механизмы:

Во-первых, внедрять в организацию работников-иностранцев, практику найма кадров со стажем работы в других местах, фрилансеров и прочих «людей извне». Если вместе будут работать люди разных религий и обычаев, с разным карьерным опытом, взглядами, ценностями и устремлениями, это неминуемо приведёт к чёткому выделению прав и обязанностей, и заставит принимать разнообразие.

Во-вторых, пересмотреть систему, в которой преимущественное положение и выгоды приносит длительность пребывания в рядах организации.

В-третьих, наряду с внедрением практики внутрикорпоративного венчура и поддержки самостоятельности молодых работников, задействовать альтернативные подходы, такие как возможность работать в альянсе с бывшим работодателем для тех работников, которые обособляются и создают собственный бизнес. Это позволит сделать такое обособление менее трудным.

С распространением искусственного интеллекта, роботов, Интернета вещей и других нововведений всё большую важность будет обретать проявление творческих способностей и личных качеств человека. К тому же, развитие систем связи и коммуникаций позволяет вносить свой вклад в общее дело и исполнять свои функции в качестве члена команды, не будучи жёстко ограниченным рамками места и времени. Нет никакого сомнения в том, что производительность труда и международная конкурентоспособность Японии восстановятся, если японские предприятия, отбросив химеру общинности, решительно проведут дифференциацию человека и организации.

Фотография к заголовку: Президент корпорации «Фудзифилм холдингс» Сукэно Кэндзи (справа) и другие лица приносят на пресс-конференции извинения по поводу нарушений ведения бухгалтерии предприятиями в составе корпорации, 12 июня 2017 г., Токио, столичный район Тюо (фотография предоставлена Jiji Press)

(Статья на японском языке опубликована 21 июля 2017 г.)

  • [31.10.2017]

Профессор отделения политологических исследований кафедры общей политики политологического факультета Университета Досися. Родился в 1954 году. Окончил отделение менеджмента аспирантуры Университета Кобэ. Доктор экономических наук. Специализация – теория организаций. Особенно хорошо владеет темой организаций в Японии. Автор большого числа публикаций, среди недавних работ – «Почему японские предприятия разучились побеждать? – теория "дифференциации", позволяющей использовать индивидуальность».

Статьи по теме
Последние статьи

Популярные статьи

Хроники Все статьи

Видео в фокусе

バナーエリア2
  • Колонки
  • Новости