إصلاحات أسلوب العمل في اليابان: السبيل لدعم تقدم المرأة ورفع معدل المواليد

إصلاحات بيئة العمل

لعبت الشركات التجارية الكبرى اليابانية دورًا كبيرًا في المعجزة الاقتصادية للبلاد، ونشأ نوع من الأساطير حول الموظفين الذكور من النخبة. حيث كان ينظر إلى موظف الشركة، المعروف بأخلاقياته المهنية وكفاءته الدولية، على أنه مثال لنجاح أصحاب الياقات البيضاء (الموظفين الإداريين). وبالطبع، كان لدى شركات مثل إيتوتشو موظفات أيضًا، لكنهن لم يلعبن أكثر من مجرد دور الداعم، وعادة ما يتركن العمل بمجرد زواجهن أو حملهن.

ومع ذلك، في السنوات الأخيرة، تعرضت الشركات التجارية الكبرى اليابانية لضغوط لتجديد مؤسساتها لمواكبة العالم المتغير. وقد كانت مؤسسة إيتوتشو في طليعة هذا الاتجاه، حيث كانت رائدة في إصلاحات بيئة العمل الموجهة نحو تقدم المرأة على أساس أن ”التنوع التنظيمي ضروري للشركات لكي تنمو بشكل مستدام“.

ومن هذا المنطلق أصبحت موراكي أتسوكو، نائبة وزير الصحة والعمل والرعاية الاجتماعية السابقة، مديرة خارجية لمؤسسة إيتوتشو في عام 2016، وهو نفس العام الذي دخل فيه قانون تعزيز المشاركة النشطة للمرأة في الحياة المهنية حيز التنفيذ. وبحلول ذلك الوقت، كانت الشركة بالفعل رائدة في صناعة السياسات لدعم التوازن بين العمل والحياة والمساواة بين الجنسين. لكن التغيير الحقيقي كان بطيئًا.

وتشير موراكي بقولها: ”في وقت مبكر من العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كانت إيتوتشو قد حددت أهدافًا رقمية لتوظيف النساء وترقيتهن إلى مناصب إدارية. لقد كان أمرًا متطورًا للغاية، حيث أن مثل هذه السياسات لم تكن قد دخلت بعد حيز الإطار القانوني. لكن التقدم كان بطيئا. وبدورها عمدت الشركة إلى توظيف عددًا أكبر من النساء، لكن انتهى الأمر بهن بترك العمل بسبب ظروف الزواج أو الإنجاب“.

ولقد اتخذت الشركة خطوة كبيرة إلى الأمام في عام 2010، عندما افتتحت مركزًا لرعاية الأطفال للموظفين بالقرب من مقرها في طوكيو واعتمدت سلسلة من إصلاحات بيئة العمل على مستوى الشركة. وربما كان أهم هذه السياسات هو ”العمل المُركز في الفترة الصباحية“ الذي تم تبنيه في عام 2013. ففي الوقت الذي يعمل فيه الموظفون ذوو المسار الإداري غالبًا خلال ساعات متأخرة من الليل، تم تشجيع الجميع على ترك العمل في الساعة 5:15 مساءً وحظرهم من حيث المبدأ من العمل بعد الساعة 8:00 مساءً. وإذا احتاج الموظفون إلى مزيد من الوقت لإنهاء عملهم، يُطلب منهم الحضور في الصباح، ما بين الساعة 5:00 صباحًا و 8:00 صباحًا.

وتوضح موراكي قائلة: ”تدفع الشركة بدلًا للساعات الإضافية عن العمل في فترة الصباح الباكر، وتقدم إفطارًا مجانيًا حتى الساعة 8:00 صباحًا. وقد أدت هذه السياسة إلى تحسين الكفاءة وخفض ساعات العمل الإضافي بشكل كبير“ وكانت أيضًا خطوة مهمة نحو استيعاب الأسر ذات الدخل المزدوج، لأن ”الرجال والنساء على حدٍ سواء كانوا يعرفون متى سيغادرون العمل ويمكنهم التخطيط وفقًا لذلك“.

توثيق التقدم المُحرز

في أكتوبر/ تشرين الأول 2021، أنشأت مؤسسة إيتوتشو لجنة النهوض بالمرأة. تحت قيادة موراكي، وأجرت اللجنة مسحًا كبيرًا لظروف الشركة والاتجاهات الداخلية المتعلقة بتوظيف المرأة وتمكينها. وكشفت تلك الدراسة عن عدد من التغييرات المهمة.

موراكي أتسوكو تتحدث في أحد المؤتمرات الصُحفية في طوكيو في الثالث من سبتمبر/ أيلول 2021، بعد اختيارها لرئاسة لجنة النهوض بالمرأة في مؤسسة إيتوتشو. (© جيجي برس)

فمن ناحية، كانت الزيجات بين زملاء العمل في ازدياد. وبالإضافة إلى ذلك، ارتفعت نسبة الموظفين الذكور المتزوجين من نساء عاملات من 9٪ في عام 2000 إلى 43٪ في عام 2021؛ وبالنسبة للرجال في العشرينات والثلاثينات من العمر، كانت آخر الأرقام 90٪ و 63٪ على التوالي. لقد كان جليًا أن المواقف تجاه العمل والجنس كانت تتغير بشكل كبير، لا سيما بين الموظفين الأصغر سنًا.

وقد وجدت الشركة أيضًا أن معدل الخصوبة الإجمالي (متوسط القدرة الإنجابية لكل إمرأة خلال حياتها كلها) بين الموظفات قد ارتفع منذ اعتماد ساعات العمل الصباحية. ففي السنة المالية 2021، بلغ معدل الخصوبة 1.97، أي أكثر من ضعف 0.94 المقدّر في عام 2010 وأعلى بكثير من المتوسط الوطني، الذي انخفض من 1.33 في عام 2020 إلى 1.30 في عام 2021.

وعلى الرغم من أن التصريح بهذه الأرقام قد أثار بعض الجدل، إلا أن موراكي رحبت بها كدليل قوي على فعالية فترة العمل الصباحية. وتقول: ”تأكدت العلاقة من خلال المقابلات التي أجريناها مع النساء اللائي عُدن إلى العمل بعد الإنجاب. لقد أخبرنا معظمهن أن سياسة العمل التي تركز على الفترة الصباحية كانت عاملاً رئيسياً في تمكينهن من التوفيق بين العمل وتربية الأطفال. والنتيجة هي أن عددًا أقل من النساء يستقلن من الشركة عندما يكون لديهن أطفال”.

وببساطة، يُسهل النظام على الموظفين الربط بين جداولهم الخاصة وجداول أطفالهم، بما في ذلك أوقات إحضار أطفالهن من دور الحضانات.

وتقول موراكي: ”إن إصلاح أسلوب العمل شرط ضروري لمشاركة المرأة الكاملة والمتساوية في القوى العاملة. فيمكننا إطلاق الكثير من المبادرات، واستكمال الأهداف الرقمية، ولكن ما لم نخلق ظروف عمل مواتية، فلن ينجح الأمر“.

رسالة مهمة

أثار قرار شركة إيتوتشو بنشر بيانات الخصوبة في أبريل/ نيسان 2022 رد فعلًا عنيفًا على وسائل التواصل الاجتماعي. واتهم النقاد الشركة بالتجاوز واستشعروا القلق من أنها تُهمش النساء اللائي لا يستطعن الإنجاب أو لا ينجبن. إلا أن موراكي ترى أن الأمر نوه عن عدد النساء اللائي يعانين اليوم من مشاكل في الإنجاب. وهي تعتقد أن نشر البيانات كان خطوة حيوية في إيصال موقف إيتوتشو الأساسي تجاه النساء في بيئة العمل.

”حتى وقت قريب نسبيًا، كانت الثقافة السائدة في مكان العمل تجعل المرأة الموظفة تشعر بالالتزام للاعتذار لرئيسها بسبب حملها. ولكن الآن عندما تصرح شركة ما للعالم بأنها فخورة بارتفاع معدل الخصوبة لديها، فهذا يعني أن النساء لم يعد عليهن الاعتذار بعد الآن. وبدلاً من ذلك، يمكنهن أن توقع تلقي التهاني والدعم من رؤسائهن. ومن خلال الإعلان عن إنجازها، ترسل شركة إيتوتشو بذلك رسالة مهمة إلى موظفيها“.

وفي مايو/ آيار 2022، اتخذت إيتوتشو خطوة كبيرة أخرى نحو الأمام من خلال اعتماد ”ساعات العمل المرنة التي تركز على الفترة الصباحية“، والتي بموجبها يمكن للموظفين مغادرة العمل في أي وقت بعد الساعة الثالثة مساءً. كما اعتمدت خيارًا دائمًا للعمل من المنزل، وهو أمرٌ متاح لجميع الموظفين.

والسؤال الآن، كيف تؤثر مثل هذه السياسات الصديقة للأسرة على أداء العمل؟ حتى الآن، ليس لدى المديرين التنفيذيين في مؤسسة إيتوتشو أي سبب للشكوى: ففي السنة المالية 2021، كانت إنتاجية العمالة أعلى بمقدار 5,2 مرة عن العقد السابق.

”وفي أحيانٍ كثيرة تسمع بعض المدراء التنفيذيين اليابانيين يحتجوا بقولهم بأنه لا يمكن لجميع الشركات أن تتبنى إصلاحات أسلوب العمل والسياسات الأخرى لدعم تقدم المرأة. لكن هناك دراسات تظهر أن هذه السياسات تؤدي إلى زيادة الإنتاجية. وإذا تم الأمر بالشكل الصحيح، فيمكن أن يتواكب إصلاح أسلوب العمل مع تحسين جودة الأداء“.

التحيز اللاشعوري

ستتنحى موراكي عن منصبها كمديرة خارجية في يونيو/ حزيران. وهي تصف فترة تواجدها في إيتوتشو قائلة ”لمدة سبع سنوات استمتعت بكوني جزءًا من ثقافة الشركة المتطورة، حيث يقرر الناس القيام بشيء ما ويسعون لتحقيقه. فأثناء عملي في الحكومة، عانيت من كثرة الخطط الوردية التي لم تحقق شيئًا. وبسبب نقص البيانات الموثقة، كان من الصعب إقناع الناس بأن إصلاح أسلوب العمل هو المفتاح لرفع معدل المواليد في اليابان. وحقيقة أننا تمكنا من إثبات الصلة في هذه الشركة أمر بالغ الأهمية“.

ولسوء الحظ، أمام اليابان طريق طويل للغاية لتقطعه فيما يتعلق بتمكين المرأة في بيئة العمل. فقبل عقدين من الزمن، حددت الحكومة هدفًا يتمثل في أن تشغل النساء 30٪ على الأقل من المناصب الإدارية بحلول عام 2020. ومع استمرار ضعف النسبة عند حوالي 10٪ في عام 2020، منحت نفسها عقدًا آخر للوصول إلى هذا الهدف. ومن ناحيته تبنى اتحاد الأعمال الياباني، هذا الهدف أيضًا، لكن التوقعات تبدو قاتمة.

لقد بذلت اليابان الكثير لتأسيس الأساس القانوني للمساواة بين الجنسين. بداية من قانون فرص العمل المتكافئة لعام 1986 إلى قانون عام 2016 بشأن تعزيز المشاركة النشطة للمرأة في الحياة المهنية. ولكن التقدم على أرض الواقع كان مخيبا للآمال. ففي تقرير الفجوة العالمية بين الجنسين الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي، تحتل اليابان باستمرار المرتبة الأدنى في التكافؤ بين الجنسين. وفي المجال الاقتصادي، تسجل أداءً ضعيفًا بشكل خاص فيما يتعلق بالقيادة المهنية، وهي أقل من المتوسط العالمي في الدخل المكتسب.

وتستشهد موراكي بثلاثة عوامل هيكلية وراء الافتقار إلى التقدم. إحداها هي ممارسات العمل التقليدية، والتي تتطلب من موظفي الشركات المنتظمين العمل لساعات طويلة وقبول الانتقال إلى مواقع بعيدة. والثاني هو نقص خدمات الرعاية النهارية والمرافق المماثلة. (على الرغم من تقليص قوائم الانتظار في السنوات الأخيرة، لا يزال العديد من الآباء يواجهون صعوبة في العثور على دور رعاية خارجية لأطفالهم الصغار.) والعامل الثالث هو نظام التوظيف مدى الحياة في اليابان، والذي يشدد على الاستمرارية، ويتجنب التوظيف في منتصف الحياة المهنية، ولا يشجع على تغيير الأجيال.

وتقول موراكي إن الأعراف الاجتماعية والثقافية الراسخة تلعب أيضًا دورًا. فقد تشكلت مواقف المديرين الذكور تجاه النساء من خلال خبراتهم التكوينية في الأسرة وبيئة العمل.

وتتذكر موراكي قائلة: ”ضغط مديرو الشركات بقوة ضد إقرار قانون تكافؤ فرص العمل. هم ليسوا صريحين في مقاومتهم في الوقت الحاضر، لكن لا يزال لديهم تحيز لاشعوري متجذر في النموذج الاجتماعي القديم. وبمجرد أن تشغل النساء ما بين 30 و40٪ من المناصب الإدارية، ستتغير هذه العقلية. فنحن بحاجة إلى الانشغال بإصلاح أسلوب العمل وتحسين البيئة الاجتماعية، مثل خدمات رعاية الأطفال، والدفع نحو زيادة كبيرة في نسبة المديرات“.

التخلص من العادات القديمة

في الوقت الذي لايزالون يتمسكون فيه بمواقف عفا عليها الزمن، يكره التنفيذيون اليابانيون أن يتم ربط اسم شركاتهم بكونها من الطراز القديم أو يهيمن عليها الذكور.

وفي إحدى المرات كانت موراكي تحضر اجتماعًا لمجلس استشاري لإحدى الشركات الأخرى عندما وصف أحد المستشارين الشركة بشكل عفوي بأنها منظمة يهيمن عليها الـ أوجيسان (مصطلح غير محترم إلى حد ما للرجال الأكبر سنًا). حينها تسمرت وجوه المديرين التنفيذيين الحاضرين.

وتضحك موراكي قائلة: ”كان جميع المديرين التنفيذيين هناك من الرجال الأكبر سنًا، وكان جميع المستشارين رجالًا باستثنائي. ومع ذلك، كان من الواضح جدًا أنهم لا يريدون أن يُنظر إلى شركتهم على أنها مؤسسة تدار من قبل الـ أوجيسان.“

وبدءًا من العام الحالي، يُطلب من الشركات اليابانية تضمين مقاييس ”رأس المال البشري” في إفصاحاتها العامة. ويتعين على الشركات المدرجة الآن الإبلاغ عن بيانات مثل نسبة المناصب الإدارية التي تشغلها النساء، والتفاوتات في الأجور حسب الجنس، ونسبة الرجال الذين يستفيدون من إجازة لرعاية الطفل. وتحذر موراكي من أن الشركات التي تفشل في تمكين المرأة ستُوصَف قريبًا على أنها شركات (أوجيسان) قديمة الطراز وستتجنبها المواهب الشابة. من ناحية أخرى، وتعتقد أن الإفصاح عن رأس المال البشري سيفيد بشكل كبير الشركات التي تحقق تقدمًا حقيقيًا في إصلاحات أسلوب العمل، وتحسين صورة علامتها التجارية ومساعدتها على توظيف المواهب الشابة. (تُصنف إيتوتشو باستمرار من ضمن الشركات الأكثر إقبالًا بين خريجي الجامعات).

الاستثمار في مستقبل اليابان

مع اقتراب نقص العمالة الذي يلوح في الأفق، تعتقد موراكي أنه يجب على الشركات أن تلعب دورًا أكثر فعالية في الجهود المبذولة لزيادة معدل الولادات في البلاد ووقف تراجع السكان.

وتحذر موراكي بقولها: ”عادة، ما تقوم الشركات بتوظيف الشباب بعد تخرجهم وعندها فقط تضطلع بالمسؤولية عن تنميتهم. لكن ما لم يدعم المجتمع ككل العائلات من خلال بناء نظام لرعاية الأطفال وتعليمهم، فإن الشركات سوف تنفذ من الأشخاص المطلوب توظيفهم. كما أن تزايد التفاوتات في التعليم سيكون له تأثير على جودة الموارد البشرية. وبصفتها المستفيدة المحتملة من النمو السكاني، فتحتاج الشركات إلى الاستثمار في ولادة وتربية الأطفال والتعليم من أجل تقليل التكاليف التي ستنتقل إلى الأجيال القادمة“.

وتُشير موراكي إلى أن اليابان حتى مع سعيها الحثيث لتجانس القوى العاملة لم تعد قادرة على مواكبة العالم. وتقول: ”الأمر لا يتعلق فقط بسد الفجوة بين الرجال والنساء. فنحن بحاجة إلى خلق بيئة شاملة حيث يمكن للناس من جميع الأنواع، بمن فيهم ذوي الاحتياجات الخاصة، تحقيق كامل إمكاناتهم“.

وتتذكر موراكي شعار ”القيم الفردية تتجاوز الهويات الجنسية“، المستخدم في ملصق عام 1985، والذي كان يروج لقانون تكافؤ فرص العمل الجديد. وتقول: ”لقد طلبنا الأفكار من جميع موظفي الوزارة. وتم تقديم هذه العبارة من قبل شابة انضمت مؤخرا لفريق العمل. فمع فكرته غير الانحيازية، كان شعارًا سابقًا لعصره.

”ولسنوات عديدة كانت ثقافة الشركات اليابانية، من تدريب الموظفين إلى أساليب العمل، جامدة وموحدة. وفي الوقت الحاضر، يرغب العديد من الأزواج الشباب في تقاسم مسؤوليات العمل وتربية الأطفال. وفي السنوات المقبلة، سيهتم المزيد والمزيد من الناس بوالديهم المسنين. وإذا واصلنا الإصرار على قيام الجميع بالأشياء بنفس الطريقة، فسينتهي بنا الأمر إلى إهدار الموارد البشرية الحيوية. ولكن إذا اعتمدت الشركات أنظمة مرنة تسمح للموظفين باختيار أساليب العمل المناسبة لظروفهم مع الاستمرار في تلقى معاملة عادلة، فسيتغير المجتمع الياباني“.

(النص الأصلي كُتب باللغة اليابانية من إعداد كيمي إيتاكورا من فريق عمل Nippon.com، والترجمة من اللغة الإنكليزية. صور الموضوع والمقابلة بعدسة هاناي توموكو)