IT，为什么感觉不到成效？

“通过IT创造竞争优势”、“通过IT实现革新”，日本的IT界一直在高呼这样的雄壮口号，过去20年如此，现今依然如故。

“真是这样吗？”“具有现实性吗？”

非IT行业人士不禁会发出这样的疑问，置身IT的我也不例外。

感觉不出成效的IT

如做若干辩白，那么毫无疑问IT是取得了一定成果的。你可以回忆一下10年前的工作情形：每月的结算工作，要做到第二个月月中，季度决算等的处理工作，总是处于延误状态。

ERP（企业资源计划）等信息处理系统的高速化，以及对分别构建和运行的各种业务和部门系统的综合统一，无疑为提高工作效率和节省劳力做出了贡献。例如，营业额管理系统中输入的营业额信息，作为赊欠款数据自动登记反映在财会系统中。但是，即便将这些成果和贡献考虑在内，一定仍有很多人会提出“是否有效果”的疑问。

完整正确的质疑是这样的：“花费了那么多IT预算，是否出现了与之相当的效果呢？”

意外地不为人知的IT市场…预算花到哪儿去了？

你了解日本的IT市场规模吗？这是一个足有约14万亿日元的庞大市场。其中不包括电子商务（EC）的交易额、在线游戏业的销售额。附带提一下，在世界市场上，美国居首，约为日本的2倍。其次是EU、中国、日本，规模几乎相同。以国别而论，依次为美国、中国和日本。

在如此巨大的市场中，尽管企业消费了巨额预算，然而要问是否出现了相应的效果，或者是否实现了“创造竞争优势，加快革新进程”，则似乎没有实际感受。

为什么会这样呢？

“阻止竞争劣势”，而非“创造竞争优势”

日常工作没有IT无法运转。问题在于直接支持业务的系统。现在，财会系统、接受订货系统、库存管理系统、生产管理系统等，信息处理系统似已覆盖了企业的整个价值链。没有信息系统，无法完成任何顾客的订货。换言之，信息系统已被深深并入了各项业务之中。

为了极其普通的业务，必须得置备高额的信息处理系统，最大的问题正在于此。

信息处理系统确实在业务高效化、防止错误等方面产生了一定的效果，但距创造竞争优势和革新，则相去甚远，这就是实情。

但是，如今再回到人工作业也很荒唐。从订货到发送一天就能处理的事情，人工作业需花费3天，难以为人接受。1天来处理业务算不上竞争优势，人工作业则明显落入竞争劣势。换言之，企业为了“阻止竞争劣势”而在信息处理系统上花费了大量预算，可以说这就是目前的真实状况。

未在新的尝试上投入预算

日本企业的IT预算，各行业间存在差距，但一般为销售额的1％至3％。巨额预算用在了“阻止竞争劣势”上，或许让人难以理解。但是，预算的近7成都消费在了现存系统的维修管理上，而且，这样的预算难以削减，常常被人形容为“积雪”（意即只要继续使用该系统，每年就必须得投入预算用于维修管理）。

也就是说，用在新业务工作上的预算是3成左右（当然未必因为是新工作，就肯定有助于“创造竞争优势”）。这一事实显示，IT预算以“阻止竞争劣势”为中心消费的可能性是极高的。

三个根深蒂固的问题

为什么维修管理成本难以降低呢？其理由有以下三点。

第1是“黑箱化”，即不了解系统内部的结构。陈旧的系统没有留下设计图的情况也不罕见，即使有设计图，很多情况下它与系统并不完全一致，因为在改造过程中，很多都没有相应地对设计图进行更新。也就是说，作为维修工作的一个部分，在改造时也必须一一对现有系统进行分析作业，而且这种分析作业需要相当的人手。

第2是“复杂化”。企业的信息处理系统成为众多“部分优化”系统的一个集合体，需要相互进行数据的协调联合。（称之为系统间的接口，将所需系统组合起来）。这就进一步加深了复杂化的程度。即使只想改造一个系统，还存在着其他许多必须同时改造的系统。

第3是“人才固定化”，即只有特定的人才懂得系统内部结构，设计图只存在于特定技术人员脑中的状态。人才固定化促使技术人员的工作固定化，它虽有确保雇用的一面，但可以说，同时也剥夺了他们积累职业经验，挑战新技术的机会。

难以实现的“可视化”

我想就以上三个问题所产生的高成本及其对策，重新做一个讲解。不过，可能会有不少人抱有这样一个单纯的疑问：“将系统‘可视化’不是就行了吗？”但实际情况却是，长年以来“可视化”一直无从着手。

于是就产生了另一个问题：

“CIO（首席信息官）都干了些什么？”“真的需要CIO吗？”

对这个敏感的问题，我想留在下次探讨。