IT,为什么感觉不到成效?

大野隆司 [作者简介]

[2013.08.05] 其它语言 : ENGLISH | 日本語 | 繁體字 | ESPAÑOL |

“通过IT创造竞争优势”、“通过IT实现革新”,日本的IT界一直在高呼这样的雄壮口号,过去20年如此,现今依然如故。

“真是这样吗?”“具有现实性吗?”

非IT行业人士不禁会发出这样的疑问,置身IT的我也不例外。

感觉不出成效的IT

如做若干辩白,那么毫无疑问IT是取得了一定成果的。你可以回忆一下10年前的工作情形:每月的结算工作,要做到第二个月月中,季度决算等的处理工作,总是处于延误状态。

ERP(企业资源计划)等信息处理系统的高速化,以及对分别构建和运行的各种业务和部门系统的综合统一,无疑为提高工作效率和节省劳力做出了贡献。例如,营业额管理系统中输入的营业额信息,作为赊欠款数据自动登记反映在财会系统中。但是,即便将这些成果和贡献考虑在内,一定仍有很多人会提出“是否有效果”的疑问。

完整正确的质疑是这样的:“花费了那么多IT预算,是否出现了与之相当的效果呢?”

意外地不为人知的IT市场…预算花到哪儿去了?

你了解日本的IT市场规模吗?这是一个足有约14万亿日元的庞大市场。其中不包括电子商务(EC)的交易额、在线游戏业的销售额。附带提一下,在世界市场上,美国居首,约为日本的2倍。其次是EU、中国、日本,规模几乎相同。以国别而论,依次为美国、中国和日本。

在如此巨大的市场中,尽管企业消费了巨额预算,然而要问是否出现了相应的效果,或者是否实现了“创造竞争优势,加快革新进程”,则似乎没有实际感受。

为什么会这样呢?

“阻止竞争劣势”,而非“创造竞争优势”

日常工作没有IT无法运转。问题在于直接支持业务的系统。现在,财会系统、接受订货系统、库存管理系统、生产管理系统等,信息处理系统似已覆盖了企业的整个价值链。没有信息系统,无法完成任何顾客的订货。换言之,信息系统已被深深并入了各项业务之中。

为了极其普通的业务,必须得置备高额的信息处理系统,最大的问题正在于此。

信息处理系统确实在业务高效化、防止错误等方面产生了一定的效果,但距创造竞争优势和革新,则相去甚远,这就是实情。

但是,如今再回到人工作业也很荒唐。从订货到发送一天就能处理的事情,人工作业需花费3天,难以为人接受。1天来处理业务算不上竞争优势,人工作业则明显落入竞争劣势。换言之,企业为了“阻止竞争劣势”而在信息处理系统上花费了大量预算,可以说这就是目前的真实状况。

未在新的尝试上投入预算

日本企业的IT预算,各行业间存在差距,但一般为销售额的1%至3%。巨额预算用在了“阻止竞争劣势”上,或许让人难以理解。但是,预算的近7成都消费在了现存系统的维修管理上,而且,这样的预算难以削减,常常被人形容为“积雪”(意即只要继续使用该系统,每年就必须得投入预算用于维修管理)。

也就是说,用在新业务工作上的预算是3成左右(当然未必因为是新工作,就肯定有助于“创造竞争优势”)。这一事实显示,IT预算以“阻止竞争劣势”为中心消费的可能性是极高的。

三个根深蒂固的问题

为什么维修管理成本难以降低呢?其理由有以下三点。

第1是“黑箱化”,即不了解系统内部的结构。陈旧的系统没有留下设计图的情况也不罕见,即使有设计图,很多情况下它与系统并不完全一致,因为在改造过程中,很多都没有相应地对设计图进行更新。也就是说,作为维修工作的一个部分,在改造时也必须一一对现有系统进行分析作业,而且这种分析作业需要相当的人手。

第2是“复杂化”。企业的信息处理系统成为众多“部分优化”系统的一个集合体,需要相互进行数据的协调联合。(称之为系统间的接口,将所需系统组合起来)。这就进一步加深了复杂化的程度。即使只想改造一个系统,还存在着其他许多必须同时改造的系统。

第3是“人才固定化”,即只有特定的人才懂得系统内部结构,设计图只存在于特定技术人员脑中的状态。人才固定化促使技术人员的工作固定化,它虽有确保雇用的一面,但可以说,同时也剥夺了他们积累职业经验,挑战新技术的机会。

难以实现的“可视化”

我想就以上三个问题所产生的高成本及其对策,重新做一个讲解。不过,可能会有不少人抱有这样一个单纯的疑问:“将系统‘可视化’不是就行了吗?”但实际情况却是,长年以来“可视化”一直无从着手。

于是就产生了另一个问题:

“CIO(首席信息官)都干了些什么?”“真的需要CIO吗?”

对这个敏感的问题,我想留在下次探讨。

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株式会社罗兰贝格合伙人。早稻田大学政治经济系毕业后,经美国战略经营公司、美国IT经营公司后任现职。经手了制造业、流通业、信息系统业等国内外一流企业的大量项目,包括开创新的业务、以供应链、市场为主的广泛领域的营运战略、IT战略、企业流程再造(BPR)、项目管理办公室(PMO)等。

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