企业真的需要CIO吗?

大野隆司 [作者简介]

[2013.08.13] 其它語言 : ENGLISH | 日本語 | 繁體字 |

日本上市公司的半数以上据说都设有CIO(首席信息官)职位。然而,名义上是首席信息官,但犹如我在上一篇专栏文章中所述,恐怕实际状况是,他们无法充分满足经营者、非IT部门的要求。尽管CIO管理执行着大规模的IT预算,权限很大,然而贯彻实行程度却相对不足。本文就来考察一下企业是否真正需要CIO。

对CIO的期待,莫名其妙之高

只要你在IT界供职,那么对是否需要CIO就完全没有议论的余地。以提供硬件、软件的供应商为中心,包括面以IT界为对象发行的杂志、开设的网站等媒体以及学术研究界,“业界”热衷的问题,便是CIO“地位的提高”。IT行业时常热论的,是“CIO才应该是企业改革的推手”、“CIO才应该成为CEO(首席执行官、行政总裁)左臂右膀”之类挑战精神十足的主题,因为CIO地位的提高,直接关系到IT行业业务和市场的扩大。

不过,通过企业管理咨询,我有机会直接接触了许多CIO——而且有时我还会对他们提出一些非常尖锐的意见——他们似乎对这种意志高昂的呼声颇感不适。事实上,“顾不上那么多”、“饶了我吧”——如此叫苦不迭的CIO恐怕不在少数。

CIO是保守的,憷怕新事物

基本上可以说CIO都是保守的。在商务活动中,IT的地位越重要,其保守性就变得越高。系统的稳定运转无疑很重要,但把优先度只放在这里,就必然阻碍开展新的工作的意识。“开展新的工作,万一现有系统出了问题怎么办?”——CIO中间形成了这种过度谨小慎微的作风,而且“冒风险去创新是徒劳无益”的思维已经定型。IT重要性的提高影响了人们对新事物的挑战,从某种意义上说,这非常具有讽刺性。

另外还有一个重要的事实。开展新的工作,也就是缺乏在新项目上的经验。这是公司内部的系统工程师们共同的宿命。

构筑大规模的新系统项目,十年一次就算很好了。为此企业内部的系统工程师很少有机会积累应对新项目的经验。不仅仅是IT,但凡制造新的产品或开展新的项目,其经验与维修管理现有设备的经验是全然不同的,所需的技术也不一样。

不积累经验,就无法掌握和提高技术;没有技术,那么一切就都无从谈起。对新项目的经验和技术的不足,再加上保守的禀性,导致他们对开展新的工作不是顾虑重重就是尽力回避。

对新工作缺乏热情,即便已经开始,又由于技术经验不足而迟迟不得进展,这样的事例非常多。人们经常看得的光景是,一个项目刚开始不久,就陷入完全委托给IT供应商承办的状态,丧失了一切管治能力。

CIO的定位

那么,CIO该如何是好呢?对于新项目,让他处于“非做不可的状态”之中,可谓是一条捷径。方法之一,是将其置于COO(首席运营官、营运总监)之下。COO从战略及业务的观点得出IT工作之必要性的结论,做出实行的指示,由CIO来负责履行完成该项任务,这种方式是最为行之有效的。

当然,在这种情况下,对COO的作用和权限以及专业性等有必要进行调整,而作为企业则可以回避对必不可缺的IT工作“置之不顾”的状态。

知“己所不知”,避免“自以为知”

关于技术和经验,在开展新项目之际必须认真面对“经验不足”的问题。虽说是大企业中大规模信息系统部门的“头儿”,但未必在技术能力、新项目管理能力上胜人一筹,对此必须有深刻的认识。我之所以特意指出这一点,是“自以为知”的CIO意外之多的缘故。

毋庸赘言,地位、企业规模并非与实力成正比。而且,即便在公司内部是最精通IT的,但其程度从社会一般认识来看,不一定是高水平的。所以,在把握自身的不足之处、不擅长之事的基础上,认真考虑如何弥补和强化,这将成为理所当然的必要行动。

本文就CIO谈了一些认识,从另一个角度来考虑,经营者们的IT能力又如何呢?如今已经不能以“我对IT一窍不通”来敷衍了事了。虽说如此,IT似乎对经营者们来说专业性太强了。包括心理层面在内,要“谈IT”确实难度极大。那么在下一篇中,我想围绕“经营者谈IT”、“驾驭IT”来做一番考察。

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株式会社罗兰贝格合伙人。早稻田大学政治经济系毕业后,经美国战略经营公司、美国IT经营公司后任现职。经手了制造业、流通业、信息系统业等国内外一流企业的大量项目,包括开创新的业务、以供应链、市场为主的广泛领域的营运战略、IT战略、企业流程再造(BPR)、项目管理办公室(PMO)等。

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