廉价航空公司(LCC)能在日本扎根吗?

户崎肇 [作者简介]

[2011.12.30] 其它語言 : ENGLISH | 日本語 | 繁體字 | FRANÇAIS | ESPAÑOL |

国外的廉价航空公司(LCC)相继进入日本,日本的两大航空公司都与海外的LCC成立了合资公司。LCC果真能在日本扎根吗?曾在日本航空公司工作过的早稻田大学教授户崎肇对此作了分析。

2011年9月访问日本的外国人数与前年同比减少了24.9%,为53万9千人。虽说是七个月来的持续下降,但减少率在缩小。尽管如此,震灾造成的影响依然很大。

在外国游客持续减少的情况下,国外的廉价航空公司(LCC)进军日本,国内的LCC事业活跃开展,人们期待它对刺激经济带来积极作用。但是,对于LCC是否真的能在日本扎根则尚有疑问。

昂贵的机场使用费和机票流通成本

日本航空公司、澳洲航空公司集团的澳洲捷星航空公司、三菱商事联合发表成立捷星(日本)航空公司。日本航空公司的大西贤社长和捷星航空集团的CEO布鲁斯·布加南在宣布成立的记者招待会上。(2011年8月)

首先从制度方面的问题来说,从国际标准来看,机场使用费等成本依然很高。澳洲捷星航空公司的首席执行官(CEO)布鲁斯・布加南(Bruce Buchanan)指出,日本的机场地面业务费用标准是澳大利亚的6倍、新加坡的8倍。如果转嫁到旅客身上,就会拉LCC需求者的后腿。现在,关西机场已经开始修建LCC的专用航站楼,成田机场也表示有这个意向。而现在的关注点就是到底能在多大程度上降低这种成本。  

还有,LCC的原则基本上是要求乘客自负其责。在机场,需要自己走到入口,要自己前往机舱口。订票也以网络自购为主。进军日本的LCC方面,也在打入前的市场上看到了日本市场的特殊性,于是通过旅行社提高了出售机票的比例。但是这就会提高流通成本,作为不想提高成本的LCC来说,会试图使LCC市场尽快成熟;还有一个就是日本人的感觉能否跟得上的问题。

大航空公司旗下的LCC能成功吗?

全日空和马来西亚的亚洲航空公司联合宣布成立亚洲(日本)航空公司。这是在记者招待会后,全日空社长伊东信一郎和亚洲航空集团CEO托尼・费尔南迪斯(Tony Fernandes)与客舱乘务员一起合影。(2011年7月)

LCC本身的形态方式也有其困难的一面。

日航公司与捷星公司联合成立的捷星(日本)航空公司、全日空与亚洲航空公司联合成立的亚洲(日本)航空公司,以及全日空原来作为本公司集团的LCC而成立的密桃航空公司,虽然参与的程度不同,但这些LCC都是现有的大航空公司作为新品牌而创立的。这是因为日本的航空市场对国外的参与设置了很高的壁垒,因而它们必然会通过与日本的航空公司携手以跨越障碍(当然,这不是日本特有的情况)。另外,作为日本的航空公司,也不能无视LCC的实力。可以说,作为应付手段,选择了先从携手联合开始的战略。 

历史上,这种大公司创设的LCC取得成功的事例极少,基本上难逃失败的命运。而获得成功的罕见案例也正是澳大利亚航空公司作为LCC品牌设立的捷星航空。但即便是捷星航空公司,真正的胜负还要看在今后航线等业务规模大幅扩大之后,能否和现在一样,在组织内部维持并提高充满活力且临机应变的经营状态。

保证独立性和航线竞争问题

判断大公司旗下的LCC能否获得成功,通常会从以下两点加以审视。这就是污染(contamination)与同类相残(cannibalism)。

在成立亚洲(日本)航空之前,全日空就成立了以关西国际机场为据点的LCC蜜桃航空。这是在宣布公司名称的记者招待会上,全日空出身的CEO井上慎一以飞行员形象出镜。(2011年5月

所谓污染,是指现在的大航空公司作为母公司与LCC公司之间是否能保持人员独立性的问题。如果从现在的公司把人材调到LCC,或是以别的什么形式施加影响,那么作为LCC最重要的革新性与机动性得不到发挥的危险性极大。在这点上,全日空公司集团的蜜桃航空也不完美。

而所谓的同类相残,是说与现在的大航空公司在航路上产生竞争。由于分流不充分,发生互相争夺商机,最坏的后果是导致两败俱伤的事态。比如,亚洲航空(日本)申请开业,公布了预定的班机路线。按该计划,在申请的5条路线中,除了成田―釜山航线以外,成田―札幌线、成田―福冈线、成田―那霸线、成田―首尔线的4条航线都与全日空的主体处于竞争状态。据说澳洲捷星为了避免在公司集团中自相残杀的发生,随时创造相互协商的机会并作出经营判断,但若规模发展扩大,这些做法究竟能产生多大效果,还有待于今后的观察。

总之,实施双品牌是非常困难的。为了彻底加以区别,需要构筑一个甚至能使双方员工完全无视相互间关系的工作环境。而如此彻底化的要求在日本市场上到底能否行得通呢?日本人向来把积极回应顾客的需求作为美德,即便与原本业务无关,也有一种要尽量回应顾客要求的倾向。其结果是很可能会造成提供“份外”服务,这与LCC最大限度降低成本的要求是相悖的。

LCC也会给乘客带来风险

LCC为乘客带来的风险,是LCC在收支核算的判断上毫不留情,对撤销航班线路也很迅速,毫无迟疑。当然,现有的航空公司也摆脱了政治上的障碍,能更快地做出经营上的判断,但一般认为仍不能与LCC相比。

此外,LCC还经常对收支上不赚钱的航班,在起飞前决定停飞。这是对日本人来说非常重要的一点。比如,在休假方式上日本与欧美、特别是与欧洲的做法有很大不同。欧洲的假期长达一个月,即使不得已做出一两天的计划调整也不会受太大影响。但是日本人休假的方式,其主流是最大限度地有效利用极短的几天休假。在这种情况下,如果预定航班被取消的话,会给日本旅客带来无可挽回的损失。如果LCC将过往的惯例习以为常地运用于日本市场,估计旅客必会产生极大顾虑,无法利用LCC旅行的群体也就有可能扩大。

天马航空针对国外LCC采取的营销战略

天马航空充实了往返成田机场的航线。2011年10月,北海道(新千岁、旭川)航线开航。此外,福冈航线(12月)和那覇线路(2012年2月)也将开始运营。

另一方面,不在大航空公司旗下的国内LCC情况如何呢?让我们看看有代表性的天马航空吧。10月30日,天马航空在扩充以成田为基点的国内线路网的基础上,在北海道航线上打出了相当于长途汽车价格的低价位,引起了轰动。在此之前,所谓廉价也就是比大航空公司票价便宜几折而已,并没有引起多大话题。而今则是相当程度地意识到国外LCC的存在,从而采取了有针对性的营销战略。只是天马航空追求规模经济(利益)上还做的远远不够。虽然的确是扩充了新跑道,但在收益最高的羽田机场,依然受到起降航班数供给额度的限制,拥有既得权益的大航空公司占据优势的状况没有改变。与羽田机场相比,如何诱导旅客前往被认为交通不便的成田机场,是迫在眉睫的问题。在交通上有诸多不便的关西机场与伊丹机场相比,也面临同样的问题。

经营者的领导力是LCC成功的关键

最后我想指出,LCC 成功与否的关键在于经营者的领导力。亚洲航空公司有CEO托尼·费尔南迪斯、捷星航空有CEO布鲁斯・布加南、日本天马航空的西久保慎一等即是这样的领导人物。在与国内大公司合资成立的亚洲航空(日本)以及捷星航空,到底其经营者是否像费尔南迪斯、布加南那样,置身于一个能够发挥统帅力的体制之中呢?相反,天马航空公司对从经营IT企业转行到经营航空公司的西久保慎一的行动,能否发挥出何等有效的建言功能呢?这些都是值得关注的。

早稻田大学亚洲研究机构教授。1963年生于大阪府。1986年毕业于京都大学经济系经济专业。1986年至1994年供职于日本航空,从事旅客业务、旅行公司营销、预约管理业务等工作。1992年-1993年,在英国格拉斯哥大学经营学系攻读博士课程。1995年,获得京都大学研究生院博士学位(经济学)。曾任帝京大学副教授、明治大学专任教授等职,2008年起任现职。著书有《信息化时代的航空产业》(2000年,学文社),《航空产业与生命线》(2011年,学文社)等。

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