日产汽车公司首席运营官(COO)志贺俊之 捍卫日本汽车产业的危机管理
大胆的发展战略需要周到的风险管理
[2012.01.31] 其它語言 : ENGLISH | 日本語 | 繁體字 | FRANÇAIS | ESPAÑOL | العربية |

在东日本大地震中,许多日本企业遭受了沉重的打击。日产汽车公司迅速恢复生产,在海外也得到高度评价。首席运营官志贺俊之为我们介绍了作为企业生命线的风险管理的应有形态以及摆脱困境的发展战略。

志贺俊之

志贺俊之SHIGA Toshiyuki日产汽车公司董事、首席运营官(COO)。1953年生于和歌山县。1976年从大阪府立大学经济系毕业后进入日产汽车公司。历任亚太事业本部雅加达办事处主任、企划室长兼企业联合行动推进室室长等,2000年任常务执行董事, 2005年起任现职。2010年起兼任日本汽车工业会会长。

为世界称道的东日本大地震初期应对

——东日本大地震不仅是汽车行业、日本的整个产业界都遭受了重创。其间,日产汽车公司对震灾的应对之快,海外报刊也做了大量报道。作为公司领导,在这千年一遇的大灾难面前最先采取的行动是什么呢?

“我认为,在震灾发生前的种种经历中积累的丰富知识和经验起到了至关重要的作用。我在担任COO之后第三年的2007年,发生了中越海域地震,我们在新潟县柏崎市的零部件供应商遭受了很大打击,导致本公司的车辆生产陷入停顿状态。此前虽然采取了加固建筑物等防震措施,认为该做的都做了,但对零部件供应商停止供货时的应对却很不充分。这使我们懂得了灾害发生时,要支援零部件供应商并保证本公司生产现场有序运转,是以总部明确无误的指示为大前提的。为此,我们在2007年10月开始了灾害对策本部的模拟训练。

其后,我本人作为灾害对策本部长,每次稍许改换课题,将模拟训练一直坚持下来。其实,本公司把总部迁到横滨之后的首次训练,是在今年(2011年)的2月21日,也就是3月11日(大地震)的3周之前。

为这次模拟训练,在总部大楼的8层设置了模拟演练的灾害对策本部,置备了桌椅、电话;作为灾后初期应对行动,对员工安全、本公司工厂、相关公司、零部件供货商等的受灾状况等进行了确认。进而在弄清受害情况后,对恢复生产的日期以及为恢复生产如何应对供货商、物流等问题进行了探讨研究。演练时,这些工作是全部凝缩在2个小时里完成的。

3月11日下午2时46分地震发生时,我正在总部大楼的21层。我立刻指示设立灾害对策本部,30分钟后从楼梯下到8层,这时那里已经如同3周前训练时那样,设置好了桌椅和电话,紧急用的器材等也准备就绪了。至今我还清楚地记得,当时看到那种情形,深切地感到备灾是何等重要。

此外,在2月份举行模拟训练时,也设想了接纳因地震回不了家的一般民众,这种假定在实际地震发生后也显现出了巨大效果。地震当天,我们想到不仅是公司员工,回不了家的人也需要食物,于是把公司里的大米全部做成米饭,捏了1800个饭团,还把事先准备好的2000多条毛毯发给众人使用。”

——也就是说正因为有所准备,才能做出准确的判断吧?

“是的。面对灾害,我感到重要的是要有切实充分的准备和训练,而且一旦灾害发生,初期应对要尽可能迅速。不仅是总部大楼,在受灾的枥木、磐城两家工厂里也看到了日常训练的显著成效。在灾区的工厂里,生产线上的传送带有的从天花板上掉下,有的铸造厂的熔炉翻倒。尽管如此,却没有一个人受伤。可以说这是日常防灾训练的成果。

日后听有关人员介绍,这都归功于日常反复进行的避难训练,可说已成为人们的身体记忆了。例如,在铸造车间,面对随时可能外流的粘稠状铝铸件熔液,如果放任不管只顾自己避难,那么熔液流到地面上就可能引发火灾。听说那时工人们是先盖上盖子,确认不会溢出之后才逃离现场的。在那样剧烈的震动中能注意到这些细节并采取妥善行动,令我非常感动。”

危机中发挥力量的“日产再生”经验

——听说2011年7月在穆迪评级中升级,也是因为日产的风险管理得到评价的结果。请您再谈一谈日产应对灾害的能力如此之高的理由。

“像刚才所讲的那样,震后初期的迅速对应得益于日常反复不断的训练。在其后的恢复过程中,我认为1999年卡洛斯・戈恩就任COO(当时)后开始实行的“日产复兴计划”中引进的经营手法产生了很大效果。

一般情况下,工厂受灾时由生产部门应对,零部件供应商受灾,由采购部门负责,常常采取这种垂直型的对应办法。日产汽车公司采取的是“跨职能团队”方式,各个部门横向联系,集聚人材开展工作。由于各个部门有着各自不同的传统思维,容易产生垂直型应对的弊病;而通过跨部门协作,可以启发新的思路。

在日产公司,我们把“日产方式”规定为每位职工的行动指针。第一项就是跨部门协作,采纳接受不同意见、想法的多样性。

例如震灾后,接到零部件供货商联络,因受灾严重,设备翻倒,生产无法进行。得知这一消息后,不仅采购部门,生产部门和质量管理部门的员工也共同合作,迅速前往支援抢修。如果从别的公司采购替代部件,开发部门便立即着手试验。与IC相关的部件不能按时供货,导航系统无法安装时,营销部门就迅速向顾客做出说明。不是“没有部件”、“那就让采购部门去买”,而是形成了一个大家能齐心协力的环境。

特别是研发部门,平常没有夜班,但他们昼夜倒班,对新替代部件的质量进行了测试,我对此感到分外惊喜。从我们的经验来说,研发部门实行夜班也是头一次。在他们的努力下,明确了替代部件能够立即使用,从而使公司得以在最短时间内进入批量生产。

1999年以后,日产在再生的过程中培育出跨部门协作这一文化,在非常时期显示出巨大威力。

我还想举一个“跨部门” 协作效果的事例。由于震灾,日本的零部件生产迟延缓进,导致海外工厂生产停滞。但我们受海外生产减产的影响是非常轻微的。震灾后,来自美国、欧洲、中国、泰国、印尼等世界各地工厂的负责人立刻聚集到本公司在神奈川的物流基地本牧专用码头,人数最多时达到百人。不同国籍的人根据日本的零部件生产恢复状况,对照本国的生产情况,对如何最为有效合理地分配零部件做出了调整。大家不是争抢有限的零部件,而是通过超越地域的团队精神,从整体和全局的观点出发,想方设法确保产量不受影响。“多样性”也是“日产方式”的支柱,这种自然形成的团队精神,令我深受感动。”

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