JAL cotiza de nuevo en bolsa
El camino de la bancarrota a su recuperación

Tozaki Hajime [Perfil]

[29.10.2012] Leer en otro idioma : ENGLISH | 日本語 | 简体字 | 繁體字 |

En enero de 2010, Japan Airlines (JAL), presentó su declaración de bancarrota. Sin embargo, tras la restructuración de la compañía, JAL ha vuelto a cotizar en la bolsa de valores de Tokio desde el 19 de septiembre de 2012. Al mismo tiempo que hacemos una retrospectiva del proceso de regeneración de JAL, expondremos sus retos de cara al futuro.

¿Por qué JAL cayó en bancarrota?

El desencadenante inmediato de la quiebra de Japan Airlines (JAL) fue el colapso de Lehman Brothers en 2008. No obstante, se puede decir que el problema de JAL estaba en sus cimientos: la estructura corporativa que se había formado a lo largo de los años era tan frágil que no pudo resistir una crisis de ese calado.

Un ejemplo de ello fue que la compañía se vio obligada a mantener una gran flota ineficiente de aviones jumbo; ineficiente en el sentido de que con frecuencia había un exceso de oferta de asientos respecto a la demanda y a menudo tenían dificultades para llenar sus aviones, incluso después de ofrecer descuentos. Sin embargo, esto ocurrió en gran parte como consecuencia de la naturaleza del mercado de la aviación japonesa. En Japón, la extrema congestión del aeropuerto de Haneda, localizado en Tokio y columna vertebral de los vuelos domésticos, hacia pensar que se debía seguir atendiendo a la demanda con un transporte masivo. Esto fue lo que empujó a JAL a construir su enorme flota de jumbos. Pero a medida que el tamaño de la demanda se diversificaba con la construcción de nuevos aeropuertos regionales, la situación cambió y las aeronaves de gran tamaño dejaron de ser necesariamente la mejor solución.

Las malas inversiones fueron otro factor importante. JAL aumentó el número de compañías filiales en el sector hotelero y otros sectores relacionados con su negocio principal. La idea era mejorar su competitividad mediante la prestación de un servicio integral. Pero las expectativas de la compañía para la rentabilidad de estas empresas eran irrealmente optimistas; finalmente, su falta de beneficios acabó perjudicando gravemente a la actividad principal de la compañía. Además, las diferencias negativas de cambio, que se habían repetido durante mucho tiempo en el pasado, son ahora vistas como un símbolo de la gestión irresponsable de JAL.

También estaba el problema de la organización sindical. La existencia de varios sindicatos complicaba no sólo las relaciones entre la dirección y los empleados, sino también entre los distintos grupos de trabajadores, por lo que era extremadamente dificultoso administrar la compañía.

Sería fácil señalar otros factores que contribuyeron a la quiebra, como la necesidad de mantener líneas regionales nada rentables a causa de motivos políticos. Una cosa es bien cierta: JAL era una compañía muy problemática.

De una solución moderada a una regulación legal

Inicialmente, el Ministerio de Tierra, Infraestructura, Transporte y Turismo adoptó un enfoque bastante moderado para resolver la crisis de JAL. En agosto de 2009, el Ministerio formó un comité de expertos para estudiar la mejora de la gestión de la compañía (el Consejo para la Mejora de la Gestión de Japan Airlines). En esta etapa, la idea era que la propia JAL tomase la iniciativa en la formulación de un plan para la mejora de su administración. Sin embargo, poco después, cuando el Partido Democrático de Japón (PDJ) asumió el poder después de las elecciones generales de septiembre de 2009, la situación cambió de repente. Bajo el fuerte liderazgo del entonces ministro en funciones, Maehara Seiji, el gobierno comenzó a tomar un papel mucho más activo para hacer frente a la situación.

Al principio, un grupo de trabajo encargado personalmente por el ministro Maehara llevó a cabo una exhaustiva auditoría interna para hacerse cargo de la reconstrucción de JAL. No obstante, tras la creación de la Agencia para el Apoyo de la Regeneración Empresarial de Japón (ETIC, por sus siglas en inglés), financiada por el gobierno y los bancos, la responsabilidad sobre el caso de JAL pasó a la ETIC. En enero de 2010, JAL presentó su declaración de bancarrota de acuerdo con la Ley de Rehabilitación Corporativa y se comenzó a trabajar en la reconstrucción de la compañía bajo la dirección del abogado Seto Hideo, presidente del Comité de Apoyo de Regeneración Empresarial de ETIC, que en el pasado había actuado como síndico en numerosos casos de empresas en quiebra. De acuerdo con el plan de reestructuración, y tras el perdón de la deuda de los bancos (por valor de 521,500 millones de yenes) y una inyección de fondos públicos por parte de ETIC (350,000 millones de yenes), el valor nominal de las acciones se redujo en un 100%.

Probablemente, el factor más importante para conseguir la regeneración de JAL fuera la llegada del fundador de Kyocera Corporation (fabricante multinacional de piezas electrónicas y cerámica industrial), Inamori Kazuo, un amigo cercano de Maehara que se hizo cargo de la presidencia de JAL. Las capacidades de gestión de Inamori, que hizo crecer a Kyocera hasta llegar a convertirla en una compañía global, tuvieron un impacto enorme. Por ejemplo, en JAL se evaluaban los ingresos y gastos considerando toda la red de líneas como una sola unidad y no se seguía de cerca la rentabilidad de las rutas de vuelo individuales. Por el contrario, Inamori insistió en la comprensión de la cantidad exacta de ganancias y pérdidas de cada ruta. Además, se centró en desarrollar una mejora profunda en las capacidades de gestión, especialmente entre el personal de la alta dirección. No me cabe la menor duda de que sin la presencia de Seto e Inamori, las reformas de la gestión de JAL se habrían convertido en un asunto aún más complicado.

Cooperación de los sindicatos en las reformas de la gestión

Además de la búsqueda de la rentabilidad en las rutas de vuelo individuales, se llevaron a cabo otras reformas importantes.

La primera de ellas fue una reestructuración radical de la flota de aviones de JAL. Se vendieron los jumbos ineficientes y se constituyó una nueva flota compuesta principalmente por aviones de tamaño medio, como el Boeing 737 y el 767. Como resultado de ello, algunos pilotos mayores que tenían licencias válidas sólo para los aviones más grandes se vieron obligados a jubilarse, lo que dará lugar a posteriores acciones judiciales contra la compañía.

Muchas de las empresas subsidiarias de la compañía también fueron vendidas. Entre ellas se incluyen algunas con buenas perspectivas de rentabilidad y crecimiento futuro, como la empresa subsidiaria de tarjetas de crédito que ofrecía la JAL Card, de tal manera que se decía que deshacerse de filiales tan prometedoras como ésta, con la llegada de la regeneración de JAL más tarde, podría convertirse en una fuente de graves problemas.

Durante este proceso también se realizó una reestructuración importante de plantilla. La compañía hizo varias convocatorias proponiendo la jubilación anticipada, y un número considerable de empleados aceptaron esta oferta y dejaron la empresa voluntariamente.

Los empleados sufrieron recortes de sus sueldos, que se redujeron alrededor de un 20% por debajo de los de su rival All Nippon Airways (ANA). Se impulsó un sistema salarial basado en la diferencia de capacidad, lo que cambió significativamente el tratamiento de los pilotos y personal de cabina. Los pilotos en particular perdieron muchos de los beneficios de los que antes habían disfrutado, y que tan a menudo ha criticado la gente. Anteriormente se pagaba a la tripulación hubiesen volado o no; este sistema fue desechado y sustituido por uno en el que se les paga sólo por el tiempo que han pasado realmente a bordo.

Dada la existencia de poderosos sindicatos, reformas de esta magnitud habrían sido impensables en el pasado. Esto fue posible gracias a dos factores principales: la presión externa de la ETIC, que resultó ser una poderosa fuerza en las negociaciones para persuadir a los sindicatos y, por otra parte, la propia ansiedad ante el futuro de JAL de los sindicatos, que los predispuso a cooperar en las reformas.

Las reducciones en los pagos de pensiones de los empleados sólo se consiguieron después de duros esfuerzos. Después de dilatadas negociaciones, se alcanzó un acuerdo para un recorte del 50% para el personal activo y del 30% para los que ya se habían jubilado. Aunque los empleados, especialmente los que aún trabajan, se sienten tratados de forma injusta, el hecho de que estas reformas se materializasen tenía una gran importancia.

Como resultado de estos esfuerzos, JAL fue capaz de hacer un sorprendente giro de ciento ochenta grados hacia su recuperación; pasó de tener unos números rojos de 133.700 millones de yenes para el año fiscal 2009 (de abril de 2009 a marzo de 2010) a un superávit de 204.900 millones de yenes para el año fiscal 2011 (de abril de 2011 a marzo de 2012). A pesar del estado de emergencia con el que se topó a causa del Gran Terremoto del Este de Japón de 2011, sus buenos resultados comerciales son un caso raro incluso a nivel mundial. De hecho, tan espectacular fue su recuperación que comenzó a provocar celos en el sector. En el período previo a la nueva cotización en bolsa de JAL, la compañía sufrió muchas críticas por varios temas, como por ejemplo que se la eximiera de pagar el impuesto de sociedades. Un equipo interno del Partido Liberal Democrático (PLD), formado para encarar el problema de la aviación, se opuso a que JAL entrara de nuevo en el mercado de valores e insistió en que la compañía reforzase sus líneas regionales. Las protestas de éste y otros grupos perturbaron el proceso de reincorporación de JAL a la bolsa.

El autocontrol, un reto importante en la regeneración de JAL

El 19 de septiembre de 2012, JAL se convirtió de nuevo en una compañía que cotiza en bolsa. Esto se ha transformado en un relanzamiento en toda regla. ¿Cuál será el próximo reto de JAL?

El primer problema es una cuestión de confianza. ¿Cómo podrá restaurar JAL la confianza de los accionistas que sufrieron pérdidas importantes cuando la compañía cayó en la bancarrota? JAL tendrá que proceder con cautela y mostrar respeto por los sacrificios que se han hecho. Lógicamente, la tarea fundamental de la empresa es recuperar la confianza no sólo de los accionistas individuales, sino, algo aún más importante, de los inversores institucionales. La compañía necesita plantearse cómo atraer una base estable de accionistas. En el sector de la aviación, en el que se requiere una estrategia a largo plazo, es fundamental contar con unos accionistas estables.

El siguiente problema es la gobernanza corporativa. A menos que JAL reconozca los grandes sacrificios que los empleados han hecho durante la reestructuración corporativa, será difícil mantener la moral y la unidad dentro de la compañía. Pero no debe menospreciar la situación: la sociedad es muy severa con las empresas que se han recuperado tras haber recibido tanto fondo público y tratos preferentes. Ahora todos los ojos están puestos en JAL en busca de los signos de retroceso. Y naturalmente, existe el riesgo de que los empleados puedan caer de nuevo en la autocomplacencia. Cómo llevar el control de las riendas para asegurarse de que esto no ocurra será seguramente un desafío extremadamente difícil.

Otro de los problemas potenciales es qué sucederá después de que la presión del “personal externo”, como Inamori y Seto, haya desaparecido y dejado a la compañía a su suerte. Sobre todo, cuando al parecer los resultados de la compañía van viento en popa, sin el peso que proporcionaba ETIC las negociaciones con los sindicatos tienden a ser especialmente difíciles. JAL se enfrentará a un gran desafío en la forma en la que mantenga el control en el futuro.

Además existen problemas relacionados con las disputas pendientes relativas a los despidos no voluntarios. Dependiendo de las decisiones de la corte, es posible que algunas de las reformas se reviertan. De este modo, el futuro de JAL en los próximos años dependerá en gran medida de la conciencia que tengan la dirección y los empleados de las muchas dificultades y riesgos que se les avecinan.

Para terminar, comentaré brevemente a cerca de la discusión que plantea si JAL debe revivir las rutas regionales que fueron desechadas durante el proceso de reestructuración. Particularmente, pienso que no tiene mucho sentido delegar a una empresa privada unas rutas no rentables que, en última instancia, se deben mantener a base de expensas públicas. Junto con la regeneración de JAL se está cuestionando de nuevo cómo debe ser la política aeronáutica nacional.

(Escrito el 19 de septiembre de 2012; traducido al español del original en japonés)

  • [29.10.2012]

Profesor de la Organización de Estudios Asiáticos de la Universidad de Waseda. Nació en Osaka en 1963. Licenciado en Economía por la Universidad de Kioto (1986). Hasta 1994 trabajó en Japan Airlines (JAL). Entre 1992 y 1993 cursó un posgrado en la Faculdad de Administración de Empresas de la Universidad de Glasgow (Reino Unido). En 1995 se doctoró en Economía por la Universidad de Kioto. Ha enseñado en las Universidades de Teikyō y Meiji. Ocupa su actual puesto desde 2008. Es autor de Jōhōka jidai no kōkū sangyō (La industria de la aviación en la época de la informatización; Gakubunsha, 2000) y Kōkū sangyō to raifurain (La industria de la aviación y las garantías de condiciones de vida; Gakubunsha, 2011).

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