Sony reduce sus ambiciones

Tateishi Yasunori [Perfil]

[23.04.2015] Leer en otro idioma : ENGLISH | 日本語 | FRANÇAIS | العربية | Русский |

El 18 de febrero de 2015 el presidente de Sony, Hirai Kazuo, anunció el plan empresarial para los próximos tres años. La que un día fue “la marca más representativa de Japón” gracias a los continuos éxitos de sus originales productos pasa por tiempos difíciles, pero parece que al fin ha encontrado un nuevo rumbo para el futuro. ¿Hacia dónde se dirige Sony?

Atrás queda la Sony de los televisores

El declive de Sony empezó con el estallido de la llamada “Crisis de Sony” en abril de 2003, que puso de manifiesto la debilidad del sector electrónico de la empresa. En 2005 el director general y el presidente abandonaron sus cargos simultáneamente junto con toda la plantilla directiva para asumir la responsabilidad por los malos resultados de la entidad. Tras esta cura radical Sony encaró su remontada con dos nuevos lemas: “Para que Sony se recupere, debe recuperarse la electrónica” y “Para que la electrónica se recupere, debe recuperarse el sector de los televisores”. Al mando de esta nueva estrategia estaban el director general Howard Stringer y el presidente Chūbachi Ryōji.

Mientras que el nuevo director general y director ejecutivo Stringer (antiguo director general de Sony EE. UU.) procedía del sector del entretenimiento, el presidente Chūbachi (antiguo vicepresidente) pertenecía al sector de aparatos como baterías y cintas grabadoras. El ejecutivo Ihara Katsumi (antiguo vicepresidente), de perfil administrativo, completaba el trío de la cúpula directiva, que el propio Stringer bautizó como “los Tres Mosqueteros”.

Sin embargo, curiosamente estos mosqueteros llamados a luchar por “la recuperación de la electrónica” y “la recuperación de los televisores” formaban un equipo poco familiarizado con los productos de Sony. Diez años después de emprender aquella nueva era directiva, el sector del televisor no solo se ha recuperado sino que sigue sumergido en un mar de pérdidas. Actualmente el sector se encuentra separado en una empresa subsidiaria, y en estos últimos tiempos abundan los rumores sobre la posible venta de la misma.

No es precisamente que Stringer se quedase de brazos cruzados. Además de su cargo inicial asumió también el de presidente y creó un equipo de jóvenes ejecutivos a los que apodó como “los Cuatro Mosqueteros”. Pero en lugar de avanzar, los resultados retrocedieron. El balance final fueron cuatro años seguidos de pérdidas, de 2008 a 2011. Como las cifras lo son todo en los resultados empresariales, Stringer no tuvo más remedio que dimitir.

La electrónica dejó de valorarse en la era Stringer

Howard Stringer nombró como sucesor a Hirai Kazuo (actual presidente y director ejecutivo), el más destacado de sus “Cuatro Mosqueteros”. Hirai había estrenado su carrera en el grupo Sony como empleado de Sony Pictures, después había trabajado para Sony Computer Entertainment (SCE) y finalmente obtuvo un cargo ejecutivo en la empresa madre por recomendación de Stringer. En conclusión, Hirai se convirtió, tras Idei Nobuyuki (antiguo director general) y Howard Stringer, en el tercer director ejecutivo consecutivo sin experiencia ni formación tecnológica en Sony, un fabricante de tecnología por excelencia.

En la era Stringer la fabricación de Sony llegó a un punto de inflexión: un motivo fue que sus productos electrónicos dejaron de valorarse en la empresa, y otro fue la tendencia hacia la división horizontal del trabajo.

Stringer defendía que, para que el mercado apreciara los productos, había que añadirles servicios y contenidos que pudiesen obtenerse a través de una red. Por eso consideraba innecesario que Sony desarrollase productos con su propia tecnología y se decantaba por la fabricación de productos creados con tecnología abierta. Esta filosofía relegaba los televisores y otros aparatos electrónicos de uso doméstico a la posición de simples “terminales”, y postulaba que lo que el público esperaba de los productos Sony eran unos precios accesibles y un uso fácil gracias a la estandarización. Esto quiere decir que, mientras los cumplan estas condiciones, los productos no tienen por qué ser productos de Sony.

En una ocasión pregunté a Stringer si, atendiendo a su filosofía, daba igual que los televisores fueran fabricados por Panasonic que por Sony. Primero respondió que sí, pero luego añadió “Pero por ahora es mejor que los fabrique Sony, porque así son mejores”.

El segundo en entrar en escena en los smartphones

Al estandarizar sus productos, es natural que Sony tienda a la división horizontal del trabajo para poder externalizar su fabricación a otras empresas. Cuando una empresa tan centrada en la creación de sus propios productos como era Sony decide abandonar la fabricación y el desarrollo originales, no es extraño que deje de crear productos que causen furor en los mercados como antaño lo hicieron el Walkman o el televisor WEGA de pantalla plana y tubos de rayos catódicos.

Sony sacó el Xperia después de que Apple lanzase el iPhone, y el Sony Tablet (posteriormente, Xperia Tablet) salió después del iPad. En la era Springer Sony se apuntó a la estrategia del “segundo en entrar a escena”, sacando al mercado solo productos que sabía de antemano que iban a venderse. En este modo de proceder no quedaba ni un atisbo del antiguo espíritu de Sony, que se nutría con lemas como “No imitar a nadie” o “Hacer lo que nadie ha hecho antes”.

En los últimos 10 años Sony ha realizado reducciones anuales de personal a gran escala. Un cálculo simple de las reducciones de plantilla programadas por Sony revela que la empresa ha prescindido de más de 70.000 trabajadores. El problema es que estas reducciones de personal se han centrado en los sectores de desarrollo, fabricación y ventas, que son los pilares de negocio básicos de un fabricante como Sony. Tal evolución me hizo preguntarse cómo pretendía la empresa hacer resurgir su sector electrónico.

De la electrónica al entretenimiento

Obtuve una respuesta clara a esa duda que albergué durante años en la rueda de prensa del pasado 18 de febrero, en que se anunció la nueva estrategia empresarial de Sony. El anuncio llegaba después de que la empresa anunciase que no pagaría dividendos a sus inversores por primera vez desde que salió a bolsa; llevaba tres años sin alcanzar los objetivos (año fiscal 2012–2014) y dos años con pérdidas de más de 100.000 millones de yenes. Fue en esa ocasión cuando el presidente y director ejecutivo Hirai Kazuo esbozó al fin una visión de futuro concreta para Sony: apostar por el entretenimiento centrando el negocio en los juegos y los contenidos de vídeo y música. Este cambio de rumbo supone abandonar el camino que convirtió a la empresa en uno de los líderes mundiales en fabricación de electrónica audiovisual, soltando a la vez el lastre que tal título conlleva.

Los aparatos de audio y vídeo, “sin perspectivas de crecimiento”

El presidente Hirai clasifica los sectores de negocio en tres categorías: 1) los sectores que producen crecimiento, 2) los sectores que reportan beneficios estables y 3) los sectores para controlar los riesgos de las fluctuaciones del negocio. Los juegos y los contenidos pertenecen a la categoría 1, donde se incluyen los sectores en los que se centra la estrategia de crecimiento (ampliación de las ventas y los beneficios mediante una inversión concentrada). En cambio, los aparatos de audio y vídeo se incluyen en las categorías 2 y 3 ya que se consideran como un sector sin perspectivas de crecimiento. Esta idea queda plasmada en el plan de tres años que inicia en 2015, en el que los objetivos de ventas de aparatos de audio y vídeo son inferiores a los que se fijaron para 2014.

Los sectores de aparatos de audio —como Walkman— y vídeo y las cámaras digitales se encuentran divididos en distintas empresas, y se consideran sectores en que se obtienen beneficios seguros aprovechando los recursos ya existentes, sin necesidad de grandes inversiones. Hirai justifica la división de la empresa alegando que su objetivo es “simplificar la estructura de la entidad para acelerar el proceso de toma de decisiones y así definir claramente la responsabilidad sobre los resultados”. Sin embargo, este argumento no ha tenido mucha credibilidad entre los medios de comunicación y los miembros del sector.

La opinión pública considera que Sony utiliza la división para facilitar la venta o el cierre de los sectores que presentan mal rendimiento. Es una conclusión lógica, ya que la empresa declaró explícitamente que no desestima la posibilidad de deshacerse de su sector de telefonía móvil —que incluye los smartphones— o del de los televisores. En definitiva, Sony está liquidando su negocio de aparatos de audio y vídeo.

A por todas con los juegos y los contenidos

Teniendo en cuenta el encogimiento paulatino que ha sufrido el mercado de la electrónica durante los últimos años, parece lógico que Hirai y su cúpula directiva alberguen tan pocas esperanzas en el sector audiovisual. Según mi punto de vista, la solución sería crear un nuevo tipo de sector audiovisual para abrir nuevos mercados, pero la dirección de Sony no comparte esta visión. Aun así, ¿son los juegos y los contenidos los sectores que encierran la clave para el futuro éxito de Sony? A pesar de que la PlayStation 4 está cosechando excelentes ventas y es la principal videoconsola de juegos de Norteamérica, en China y otros mercados emergentes el sector de los juegos se centra en los smartphones. El negocio cinematográfico tampoco pasa por su mejor momento, ya que Hollywood lo tiene cada vez más complicado para lanzar grandes éxitos.

Lo que es seguro es que a partir de ahora, aunque Sony logre crear un producto innovador en cierto grado, no logrará arrasar en el mercado como antaño con los aparatos audiovisuales. Así es: ya no podemos esperar que Sony vuelva a sorprendernos con un producto tan revolucionario como el Walkman.

El primer modelo de Walkman, TPS-L2, que salió a la venta en 1979 (cortesía de Sony y Jiji Press)

Sony no es el único que ve peligrar el negocio de la electrónica doméstica: otros fabricantes como Panasonic y Sharp también afrontan serias dificultades. Panasonic lucha por remontar mediante las transacciones de empresa a empresa (B2B) y Sharp intenta recuperarse con las pantallas de cristal líquido. El panorama japonés recuerda al de los países occidentales cuando empezaron a desaparecer grandes fabricantes de electrónica como Thomson (Francia), Philips (Países Bajos) o RCA (EE. UU.). En aquella ocasión los fabricantes japoneses arrebataron el mercado a sus competidores internacionales.

Hoy en día son los fabricantes chinos los que están echando del mercado a los japoneses. Al igual que sucedió con los competidores europeos y norteamericanos, cuando los fabricantes de electrónica japoneses eran los más fuertes y técnicamente avanzados, olvidaron ir abriendo camino para crear nuevos sectores de negocio que pudieran sustituir al curtido sector de la electrónica doméstica. Y ahora están pagando el precio de su descuido.

Fotografía del titular: El presidente Hirai Kazuo expone la nueva estrategia empresarial de Sony en una rueda de prensa celebrada en Tokio el 18 de febrero de 2015.

  • [23.04.2015]

Ensayista y periodista. Nacido en Kitakyūshū en 1950. Obtuvo la maestría en derecho en la Universidad de Chūō. Antes de establecerse como profesional autónomo ejerció como editor en revistas de economía y como escritor en revistas semanales, entre otras funciones.
En 1993 ganó el XV Premio de Ensayo de la editorial Kōdansha por su obra en dos volúmenes Hasha no gosan―Nichibei konpyūta sensō no 40 nen (Errores de cálculo de los campeones: 40 años de guerra informática entre Japón y EE. UU.; Nihon Keizai Shinbunsha). Otras obras más recientes son Sayonara! Bokura no Sony (Adiós a nuestra Sony; Bunshun Shinsho) y Panasonikku Shokku (La crisis de Panasonic; Bungeishunjū).

Artículos relacionados
Lo más reciente

Últimos vídeos

Últimas series

バナーエリア2
  • Opinión
  • Detrás de la noticia