El escándalo contable de Toshiba saca a relucir problemas en el gobierno corporativo

Irregularidades contables institucionalizadas y continuas

La compañía de la electrónica Toshiba, que había realizado prácticas contables ilegales, ha anunciado una corrección a la baja de 224.800 millones de yenes en sus beneficios antes de impuestos para el periodo comprendido entre abril de 2008 y diciembre de 2014. Además de ser una de las más emblemáticas compañías del país, Toshiba era considerada una de las más avanzadas en cuanto a gobernanza corporativa. La sorpresa causada por este escándalo ha sido, por ello, mayúscula.

Según señaló en su informe del 20 de julio el comité independiente que investiga las irregularidades contables, presidido por el exdirector de la Fiscalía Superior de Tokio Ueda Kōichi y formado por abogados y contables públicos certificados, se realizaron sostenidamente tratamientos contables inapropiados de forma simultánea e institucionalizada en gran número de unidades internas (que en Toshiba reciben el nombre de companies, en inglés), en los que estuvieron implicados los directivos del más alto rango.

Sin embargo, el informe solo habla de “implicación” de los altos directivos, sin especificar si lo que hicieron fue dar instrucciones para que se realizaran tales prácticas.

En la comparecencia ante los medios del día 21 de julio, en la que hizo pública su dimisión, el entonces presidente de Toshiba, Tanaka Hisao, manifestó que no creía haber dado nunca instrucciones para que se realizaran tratamientos contables inapropiados. Añadió que tampoco se le había informado de que se realizasen prácticas irregulares, como inflar las ganancias o diferir las pérdidas.

Construyeron la piscina: olvidaron el agua

Al parecer, entre los móviles de los altos directivos y el resto de los responsables y empleados implicados no estaba el de obtener beneficios pecuniarios de ningún tipo. Hasta el momento, no hay indicios de que nadie haya creado fondos secretos que poder embolsarse posteriormente, ni que se hayan obtenido de los socios comerciales de la empresa comisiones ilegales. A lo sumo, puede suponerse que los altos directivos aspiraban a maquillar o mejorar la imagen externa de la empresa, y sus subordinados a conservar su posición dentro de la estructura.

Así pues, Toshiba ha cerrado este episodio que el propio Tanaka calificó de “el más grave daño causado a la empresa en sus 140 años de historia corporativa” sin que se sepa a ciencia cierta cuáles fueron los móviles que lo alentaron, ni si se emitieron instrucciones u órdenes al respecto. El informe del citado comité alude, entre los puntos problemáticos, a una “cultura corporativa dentro de la cual no es posible contrariar a los superiores”. Al parecer, los altos directivos priorizaban siempre la obtención del máximo beneficio en el periodo en curso y ejercían una fuerte presión sobre sus subordinados para que mejorasen las cifras de ganancias. Incapaces de resistirse a esa presión, los subordinados terminaban recurriendo a dichos “tratamientos contables inapropiados”.

Son irregularidades institucionalizadas, llevadas a cabo en ámbitos muy amplios y en respuesta a los deseos de los superiores, por lo que el problema es de raíces muy profundas. Si se tratase de un comportamiento deshonesto realizado siguiendo las instrucciones de una determinada persona carente de la debida conciencia, su causa sería simple y podría archivarse como un caso excepcional. Pero este problema de Toshiba está muy relacionado con la cultura corporativa, y otras muchas empresas japonesas constituidas de similar modo no deberían creerse inmunes al mismo.

¿Cuál es, en sustancia, el problema? Toshiba ha mostrado una actitud muy positiva a la hora de dotarse de un sistema de gobernanza corporativa. Sin embargo, no ha servido de nada. Diríase que hicieron la piscina, pero se olvidaron del agua. Por muy aparentes que sean las formas, si los altos directivos carecen de conciencia, el sistema no funciona. Y si los ejecutivos y empleados adoptan la actitud de plegarse siempre a lo que dicen los de arriba, entonces no hay nadie que eche el freno.

El presidente honorario Muromachi Masashi, que asumió también la presidencia ejecutiva al presentar su dimisión Tanaka por su responsabilidad en el escándalo, dijo en la conferencia de prensa que ofreció la compañía el 7 de septiembre que, para evitar que cosas semejantes vuelvan a ocurrir, además de moldear la forma habría que insuflarle espíritu. “Me esforzaré al máximo para que ese espíritu no se eche en falta”, manifestó.

Normas contables al servicio de los deseos de los de arriba

¿En qué consistieron las manipulaciones contables? Veámoslas detenidamente siguiendo el informe emitido por la citada comisión. En Toshiba había normas de hecho que priorizaban los deseos de la dirección de la empresa sobre los principios que guían una contabilidad regular. Por ejemplo, los proyectos de infraestructuras eléctricas requieren tiempo desde la recepción del pedido hasta la finalización de la obra. En los casos en que se hace evidente que, debido a los elevados costos u otros factores, el proyecto va a arrojar números rojos, siguiendo los principios del método contable de base devengada, su impacto sobre los estados financieros se registra en el periodo de ocurrencia. El responsable de la división interna o company afectada debe hacer constar en los libros una reserva equivalente a las pérdidas previstas. Pero existe una norma de hecho en Toshiba que hace necesario el visto bueno del directorio, bien de la company, bien de la empresa matriz. Registrar esa cantidad tiene, lógicamente, un impacto negativo sobre los resultados de ese periodo y para evitar este hecho los altos directivos exigían insistentemente a los responsables una mejora de los resultados (denominada challenge) para cubrir esas pérdidas. Ante las dificultades que representaban esos challenges, de acuerdo a los deseos de los altos directivos, los responsables quebraban las normas y diferían el registro de esas pérdidas a periodos posteriores.

Órdenes inapelables de la presidencia

En la company de producción de televisores, se utilizó el método de los carryovers (remanentes, saldos transferidos al siguiente periodo). Por ejemplo, se solicitaba a los socios comerciales que pospusieran para el siguiente periodo contable la emisión de las facturas de publicidad o logística, o se registraban en el presente periodo los descuentos que se preveía obtener sobre el precio de las piezas que se comprarían en el siguiente. Se utilizó también el método de elevar los precios de los productos vendidos a las filiales de Toshiba en el extranjero para, de este modo, poder registrar mayores beneficios.

En la company de ordenadores personales, las manipulaciones fraudulentas se hicieron en la compraventa de piezas entre la compañía y otras empresas que producen para Toshiba por encargo. Toshiba suministra las piezas principales de los ordenadores a estas empresas, a cambio de un pago, y compra el producto final. Para evitar que los verdaderos precios de las piezas sean conocidos por la competencia, Toshiba “enmascara” los precios con una cifra superior y compra los ordenadores sumando a esa cifra otros costes, como los de producción.

Este sistema, de por sí, no debería dar origen a mayores beneficios registrados, ya que la sobreelevación de precios que se hace al vender las piezas se refleja finalmente en el precio final del ordenador, que es también más alto. Sin embargo, Toshiba lo registraba como beneficio al suministrar las piezas de pago a la fabricante. Este “enmascaramiento” de precios fue aumentando año tras año hasta que los precios se multiplicaron por cinco. Forzando a estas empresas a comprar piezas por encima de sus necesidades, Toshiba conseguía aparentar que había conseguido grandes beneficios en cada ejercicio.

En enero de 2009, el entonces presidente Nishida Atsutoshi presionó a sus subordinados decretando que deberían hacer un esfuerzo desesperado por mejorar los beneficios de la unidad de ordenadores, insinuando que si las cosas no cambiaban peligraría su continuidad. Esto fue lo que condujo a que la company en cuestión tratase de inflar sus beneficios forzando a los fabricantes a comprar más piezas.

El círculo vicioso de las manipulaciones contables

Según el informe de la citada comisión independiente, el sucesor de Nishida, Sasaki Norio, manifestó su intención de poner coto a la costumbre de inflar los beneficios. Sin embargo, en septiembre de 2012, exigió a la company encargada de ordenadores y sistemas de visualización que en los tres últimos días del periodo contable debería conseguir 12.000 millones de yenes más de beneficio. Esto equivalía a exigir que se realizaran irregularidades contables.

Posteriormente, en septiembre de 2013, y a fin de corregir el deterioro en los resultados que se hacía patente en dichas companies, Tanaka, sucesor de Sasaki, transmitió al máximo responsable de las finanzas de la firma y vicepresidente un plan top secret para inflar las ganancias valiéndose de la compraventa de piezas.

Además de los métodos expuestos, la compañía utilizó diversos manejos en las existencias de semiconductores para falsear las cuentas. Sin embargo, todas estas elevaciones temporales de las ganancias eran puro maquillaje sin un reflejo en la salud real de la empresa, que posteriormente debían plasmarse en las cuentas. Por eso, la compañía repetía una y otra vez estas mismas prácticas.

La clave está en los altos ejecutivos

Con la reforma del código mercantil de abril de 2003, se introdujo en Japón la figura de la “compañía con comités”, en la que se crean tres comités (nombramientos, auditoría y compensaciones) formados mayoritariamente por directores externos a la firma. Toshiba adoptó inmediatamente este esquema. Entonces, muchos empresarios manifestaban opiniones contrarias a la introducción de este sistema de directores externos, propio de Estados Unidos, país en el que había dado lugar a irregularidades contables por abultadas sumas, como es el caso de la compañía Enron.

El entonces presidente de Toshiba, Okamura Tadashi, dijo en una entrevista publicada por el periódico Nippon Keizai Shimbun (Nikkei) el 6 de abril de 2003 que ningún sistema funcionaría correctamente si se carecía de ética. Es eso exactamente lo que ha ocurrido con Toshiba. De todos modos, Okamura señaló también que en las empresas japonesas se daba una centralización de poderes excesiva, que la concentración de atribuciones en el presidente estaba produciendo falta de transparencia y que muchas grandes empresas adolecían de un grave anquilosamiento de sus estructuras.

Plegarse a cualquier deseo de un superior no es un comportamiento exclusivo del mundo empresarial japonés, pero las grandes empresas japonesas que siguen la línea tradicional contratan en grupos a los universitarios recién graduados y les dan empleo hasta su jubilación. Esto genera un ambiente organizativo muy homogéneo, en el que todo tiende a decidirse de arriba abajo. El presidente, que es quien, tras una larga carrera de ascensos, ha logrado encaramarse en la cúspide de la pirámide, adquiere todos los poderes efectivos, incluido el derecho a nombrar a los administradores.

En junio de este año la Bolsa de Tokio comenzó a aplicar un código de gobernanza corporativa que exige a todas las compañías cotizantes nombrar al menos a dos directores independientes externos. La Ley de Sociedades se ha reformado también varias veces y se están introduciendo diversas normas para reforzar los controles y la supervisión sobre la actuación de los altos mandos empresariales.

Sin embargo, como señaló Tamaki Rintarō, subsecretario general de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), “ni el más perfecto código de gobernanza corporativa puede acabar con las irregularidades si los empresarios se proponen seguir cometiéndolas. No es la panacea”. Toshiba ha anunciado que aumentará el número de directores externos para evitar que irregularidades similares vuelvan a producirse, pero lo realmente importante es la actitud de los máximos responsables.

Uno de los nuevos directores externos, el expresidente de Asahi Group Holdings Ikeda Kōichi, recuerda que son los órganos ejecutivos los responsables de planificar e implementar las medidas de regeneración. “La función de los directores externos es monitorizar esas medidas. Si los ejecutivos y empleados no se lo toman seriamente, como un problema propio, no tendrán ninguna efectividad”, advierte. No es sencillo conseguirlo, pero el problema que afecta a Toshiba es la mejor prueba de que sin una suficiente conciencia a todos los niveles, desde los más altos, es imposible lograr una gobernanza corporativa satisfactoria.

(Fotografía del titular: El presidente honorario y efectivo de Toshiba, Muromachi Masashi (segundo por la izquierda), que asumió también como presidente ejecutivo, y el responsable del departamento de Finanzas de la firma, Watanabe Yukikazu (primero por la izquierda), bajan la cabeza tras una rueda de prensa sobre las irregularidades contables cometidas por su empresa, el 7 de septiembre de 2015. (Jiji Press)