Nissan Motor, una empresa fortalecida en la adversidad
Audaz estrategia de crecimiento y cuidadosa gestión de riesgos
[07.02.2012] Leer en otro idioma : ENGLISH | 日本語 | 简体字 | 繁體字 | FRANÇAIS | العربية |

El gran terremoto de marzo de 2011 golpeó duramente a la industria japonesa. La rápida recuperación de Nissan Motor Company le ha valido grandes elogios incluso en el extranjero. Conversamos con Shiga Toshiyuki, director general de operaciones de la firma, sobre cómo enfocar la gestión de riesgos, vital para cualquier compañía, y sobre la estrategia de crecimiento que permite superar las situaciones más difíciles.

Shiga Toshiyuki

Shiga ToshiyukiMáximo representante y director general de operaciones (COO, por sus siglas en inglés) de Nissan Motor Company. Nacido en la prefectura de Wakayama en 1953. En 1976 se graduó en Economía por la Universidad Prefectural de Osaka e ingresó en la compañía. Tras servir en la sección asiática, donde fue director de la delegación en Yakarta (Indonesia), ocupó puestos como los de Jefe de Planificación y de Promoción de la Alianza. Forma parte del Comité Ejecutivo desde el año 2000. Ocupa su actual cargo desde 2005 y es también presidente de la Asociación de Fabricantes de Automóviles de Japón desde 2010.

Lluvia de elogios por la respuesta de Nissan al gran terremoto de 2011

-El gran terremoto con tsunami que golpeó el este de Japón en marzo de 2011 afectó duramente a la industria automotriz y al conjunto de la industria japonesa. La rapidez con que Nissan reaccionó ante el desastre fue valorada y recogida ampliamente por la prensa extranjera. ¿Cuáles fueron las prioridades en su actuación como líder ante un cataclismo como aquel, del que se dice que ocurre solo una vez cada mil años?

Creo que fue muy importante el saber hacer, la experiencia acumulada a través de una serie de hechos previos a ese desastre. A los tres años de ser nombrado director general de operaciones (COO, por sus siglas en inglés), en 2007, ocurrió el terremoto de la coste de Chūetsu, en el que sufrieron graves daños nuestros proveedores de Kashiwazaki, en la prefectura de Niigata, lo cual nos obligó a detener la producción de vehículos. Antes de que esto ocurriera, pensaba que se había hecho todo lo que había que hacer en cuanto a prevención de seísmos, reforzando el edificio y tomando otras medidas antisísmicas, pero las reservas de que disponíamos cuando el proveedor dejó de abastecernos de piezas resultaron insuficientes. Me di cuenta de que, para apoyar a los proveedores y mantener nuestras plantas en funcionamiento después de un desastre así, una premisa fundamental era que desde la central se pudieran dar instrucciones precisas, para lo cual en octubre de 2007 se dio inicio a los ejercicios con simulacro de desastre, llevados a cabo por el Centro de Medidas contra Desastres.

Posteriormente yo mismo me puse al frente del Centro y he venido dirigiendo los simulacros, modificando ligeramente los supuestos cada vez. Los ejercicios que se hicieron el 21 de febrero de 2011, por cierto, fueron los primeros desde que las oficinas centrales se trasladaron a Yokohama. Los estábamos haciendo unas tres semanas antes del 11 de marzo.

En estos ejercicios, se situó en el octavo piso de nuestro edificio central un centro contra desastres ad hoc para ese simulacro. Se colocaron mesas y teléfonos, desde los que se hicieron las comprobaciones iniciales: si los empleados se encontraban bien y si nuestras plantas, las de las compañías relacionadas y las de nuestros proveedores, habían sufrido daños o no. Una vez establecida la magnitud de los daños, estudiamos cuándo estaríamos en condiciones de reiniciar la producción y qué medidas habría que tomar con respecto a los proveedores o a la logística para restablecer esa producción. En los ejercicios dedicamos dos horas, intensivamente, a estas labores.

Cuando ocurrió el desastre a las 2:46 de la tarde del 11 de marzo, yo estaba en el piso 21 del edificio central. Rápidamente di instrucciones para organizar el Centro de Medidas contra Desastres. Unos 30 minutos después bajé al octavo piso por las escaleras y ahí estaban, como en los ejercicios que habíamos hecho tres semanas antes, las mesas alineadas con los teléfonos, así como todo el instrumental para las emergencias, todo perfectamente preparado. Recuerdo que al ver todo aquello pensé en la importancia de prepararse bien para un desastre.

Por otra parte, en el simulacro de febrero se manejó también el supuesto de que hubiera que dar cobijo a las personas, empleados o no, que previsiblemente tendrían dificultades para regresar a sus casas. Esto también fue muy positivo. El día del desastre consideramos que sería necesario ofrecer alimentos tanto a los empleados como a otras personas en esa situación y, cociendo todo el arroz que teníamos en la empresa, hicimos 1.800 onigiri (bolas de arroz cocido). Teníamos también más de 2.000 mantas, que fueron útiles para muchas personas.

-¿Quiere decir que estar preparado es lo que permite formarse un juicio acertado?

Efectivamente. Yo creo que es importantísimo preparse suficientemente para el desastre, hacer los simulacros, y ser capaz de reaccionar rápidamente en esos primeros momentos de la emergencia. El fruto de estos ejercicios continuos se vio no solo en el caso del edificio central, sino en el de las plantas de Tochigi e Iwaki, que sufrieron los efectos del terremoto. En las fábricas de las zonas afectadas hubo sitios donde se desprendió del techo la cinta transportadora de la línea de producción, o se derrumbó el cubilote (horno vertical) de una fundición. Y sin embargo no resultó herida ni una sola persona. Es la mejor plasmación de lo que significa el ejercicio constante.

Oí lo que contaba la gente después de aquello, y parece que la clave estuvo en que habían repetido una y otra vez los ejercicios de evacuación y lo tenían todo aprendido con el cuerpo más que con la cabeza. Por ejemplo, en una planta de fundición el aluminio fundido estaba a punto de verterse al suelo, y si los empleados hubieran escapado sin preocuparse de nada más, podía haber ocurrido un incendio. Pero no, se pusieron a salvo después de haber colocado la tapa que evitaba que se vertiera. Yo me emocioné mucho al saber que en medio de temblores como aquellos habían sabido obrar con tanto cuidado.

La experiencia de la revitalización de Nissan fue útil ante la crisis

-Tengo entendido que Moody’s elevó en julio de 2011 la calificación de Nissan precisamente en razón de esa gestión de riesgos a la que usted se refiere. ¿Podría explicarnos una vez más por qué Nissan tiene esa elevadísima capacidad de respuesta ante los desastres?

Creo que en esa primera reacción, como acabo de decir, es crucial el entrenamiento continuo. En el posterior proceso de reconstrucción creo que fueron muy efectivos los métodos gerenciales introducidos a raíz del Plan de Revitalización de Nissan (Nissan Revival Plan) iniciado en 1999 con el nombramiento como director general de operaciones de Carlos Ghosn.

Por lo general, cuando las fábricas sufren daños es el Departamento de Producción el que hace frente a la situación, y cuando son los proveedores los afectados, lo hace el Departamento de Compras, es decir, que lo más habitual es seguir un esquema vertical, pero en Nissan Motor tenemos el llamado Equipo de Funciones Transversales (Crossfunctional Team), un esquema más horizontal, que permite llevar a cabo ciertas labores reuniendo personal de diversos departamentos. En cada departamento suele haber una mentalidad propia, forjada a través de los años, que contribuye a ese esquema vertical que tanto daño produce. Pero cuando los diversos departamentos actúan según este esquema de funciones cruzadas, se consiguen ideas novedosas.

En nuestra empresa tenemos un código, el “Nissan Way”, que fija las directrices para el comportamiento de cada empleado, y en cuyo primer artículo se recoge, precisamente, esta funcionalidad cruzada o transversal, una idea de diversidad en el sentido de aceptar opiniones y pensamientos diferentes a los propios.

Como ejemplo concreto pondría lo que ocurrió cuando, después del desastre, se nos comunicó que las instalaciones de algunos proveedores habían sido destruidas por el seísmo y que eran incapaces de seguir fabricando piezas. Personal procedente no sólo del departamento de Compras, sino también de los de Producción y Mantenimiento acudió rapidamente para ayudar en su restablecimiento. Cuando había que abastecerse de piezas alternativas en otra compañía, enseguida el departamento de Desarrollo sometía esas piezas a las pruebas de rigor. Si no era posible dotar al vehículo con sistema de navegación por haberse sufrido retrasos en piezas con circuitos integrados, el departamento de Ventas no tardaba en dar a los clientes las explicaciones necesarias. Ya no era aquello de “¡no hay piezas!”, “¡a ver, los de Compras, que se muevan!”, porque se había conseguido un ambiente en el que todos unían sus fuerzas.

Me sorprendió muy positivamente, en especial, el hecho de que en el departamento de Desarrollo, que de ordinario funciona con un único turno, se establecieran turnos de día y de noche para realizar las pruebas de calidad de las nuevas piezas alternativas. Supongo que aquella fue la primera vez que se hizo en Nissan turno de noche en el departamento de Desarrollo. Gracias a ellos, se pudo comprobar que las piezas alternativas eran válidas y pasamos a producir en serie con un retraso mínimo.

Esa cultura de la funcionalidad cruzada que veníamos promoviendo en Nissan como parte del proceso de revitalización dio sus frutos en aquella situación de emergencia.

Me gustaría destacar también la efectividad de nuestra “interregionalidad”. Ocurrió que en las plantas en el extranjero la producción quedó paralizada al haber sufrido algunas fábricas japonesas los efectos del terremoto y retrasarse la producción de piezas. Pero en nuestro caso el descenso en la producción registrado en las plantas en el extranjero fue realmente muy pequeño.

Tras el terremoto, muy pronto, los responsables de las fábricas de Nissan en América, Europa, China, Tailandia, Indonesia, etcétera, se reunieron en el muelle de Honmoku (puerto de Yokohama, en la prefectura de Kanagawa), que es el centro de nuestra logística. Llegaron a ser cien personas, de las más variadas nacionalidades. Partiendo de la situación de la producción en sus países, y viendo cómo iba restaurándose la capacidad de producción de piezas en Japón, establecieron conjuntamente la forma más efectiva de distribuir las piezas. No se disputaron las escasas piezas disponibles, sino que, gracias a un trabajo de equipo que iba más allá de los límites regionales y que partía de una perspectiva global, se las apañaron para no causar un bajón en la producción. Esa “diversidad” es también uno de los pilares del código “Nissan Way”, pero aún así fue muy emocionante comprobar que estábamos consiguiendo estas cosas de una forma enteramente natural.

  • [07.02.2012]
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