Les dessous de l’alliance Sharp-Foxconn

Vers la fin du mois de mars 2012, le bruit a couru que Foxconn, une division du groupe Hon Hai Precision Industry Co, allait entrer au capital du groupe japonais d’électronique Sharp. La nouvelle a fait sensation dans la mesure où cette alliance revenait, pour l’essentiel, à un sauvetage de Sharp par Foxconn. Elle a aussi mis en évidence l’impasse dans laquelle est tombée l’industrie électronique japonaise qui est confrontée à la fois à la montée en puissance des entreprises de Taïwan et d’autres économies émergentes, et à la nécessité de trouver de nouvelles chaînes de valeur.

Terry Gou, le président de Foxconn, a déjà déboursé 66 milliards de yens pour une participation de quelque 40 % dans l’usine Sharp de Sakai, à Ôsaka, qui produit des dalles pour les grands écrans à cristaux liquides (LCD) de téléviseurs. Cette usine, qui est la cause principale du déficit du groupe japonais, est à présent gérée conjointement par Sharp et Foxconn. L’alliance en cours de discussion va encore plus loin puisqu’elle prévoit que Sharp cédera 10% de son capital à Foxconn par le biais d'une émission d'actions pour un montant de 67 milliards de yens, soit à peu près 600 millions d'euros, ce qui fera du groupe taïwanais le plus gros actionnaire de l’entreprise japonaise. Mais les négociations sont actuellement au point mort en raison de la chute du cours de l’action Sharp. Terry Gou est allé au Japon à la fin du mois d’août dans l’espoir de faire avancer les choses, mais il est reparti très vite sans même donner la conférence de presse qui était prévue. Depuis on n’a pas eu beaucoup de détails sur l’état des pourparlers entre Sharp et Foxconn, mais l’alliance est toujours à l’ordre du jour.

Sharp : la chute d’un géant de l’électronique grand public

Le temps n’est pas si loin où le groupe Sharp avait une excellente réputation, mais aujourd’hui il doit se battre pour ne pas sombrer. La stratégie commerciale des fabricants d’électronique japonais est de toute évidence dépassée. Jusque-là ces entreprises avaient réussi à garder une forte croissance en mettant sur le marché des appareils qu’on ne trouvait que chez eux et en intégrant leurs propres composants d’avant-garde dans leur gamme de produits. Les téléviseurs Sharp à écran à cristaux liquides constituent un bon exemple à cet égard. Mais avec le temps, beaucoup de consommateurs ont cessé de penser que la stratégie de différenciation de Sharp justifiait les prix plus élevés qu’on leur demandait de payer.

Aujourd’hui, les biens et les services pour lesquels les gens sont prêts à payer le prix fort ne sont plus les mêmes. Dans le domaine de l’électronique, les consommateurs s’intéressent à des appareils qui leur permettent de profiter au maximum des avantages d’Internet. Ils s’arrachent les smartphones et les tablettes de la firme américaine Apple et ils dépensent aussi sans compter pour leur contenu, à commencer par les applications qui vont avec ces produits. Dans le même temps, les écrans à cristaux liquides et les téléviseurs sont devenus des appareils courants en raison des progrès rapides des fabricants d’électronique de Corée du Sud, de Taïwan et d’autres pays. Ce qui veut dire que la stratégie commerciale de Sharp — qui consistait à produire des téléviseurs à écran à cristaux liquides avec une image de grande qualité générée par des dalles fabriquées dans l’entreprise, et à les vendre à un prix élevé — a cessé de fonctionner.

Sharp a pris des mesures pour faire face à cette situation. Le groupe japonais a décidé de mettre l’accent sur les ventes de produits à d’autres fabricants de téléviseurs. Dans cette perspective, il a construit à Sakai une usine de « dixième génération » capable de fabriquer plus de dalles pour écrans à cristaux liquides de téléviseurs qu’aucun autre établissement industriel dans le monde. Sharp pensait que, ce faisant, il garderait son avance sur ses rivaux. Cette décision impliquait que les téléviseurs à écran plat fabriqués par l’entreprise japonaise passeraient au second plan. Mais il semble que Sharp a réservé ses dalles en priorité à ses propres appareils dès que sa situation a commencé à s’améliorer. Cette attitude incohérente a fini par lasser les entreprises intéressées par les dalles de Sharp. En 2011, la crise économique mondiale s’est aggravée et le cours du yen a encore grimpé, tant et si bien que la production de l’usine de Sakai n’a plus trouvé preneur. Sharp a dû envisager de se séparer de toute urgence d’une installation qui enregistrait de lourdes pertes.

Mais les difficultés que traverse le groupe Sharp ne s’arrêtent pas là. A l’heure actuelle, ses dirigeants s’efforcent de relancer l’entreprise en recentrant ses activités vers la fabrication d’écrans de petite et moyenne taille pour lesquels il y a une grande demande en raison de la progression rapide des ventes de smartphones et de tablettes. Dans ce domaine, Sharp peut tirer parti de sa maîtrise de la technologie de l’IGZO, qui repose sur l’exploitation de l’oxyde d’indium-gallium-zinc en tant que semi-conducteur et permet d’obtenir une grande densité de pixels pour les écrans à cristaux liquides. Mais la production de masse d’appareils utilisant la technologie de l’IGZO n’est pour l’instant pas à l’ordre du jour dans la mesure où son rendement est faible et elle ne devrait donc pas contribuer à rentabiliser l’entreprise. Dans ces conditions, on voit mal comment le groupe Sharp pourrait retomber sur ses pieds.

Les limites de la stratégie de Foxconn en tant que pourvoyeur de services de fabrication d’électronique (EMS)

Foxconn n’est pas non plus en mesure de renoncer si facilement à une alliance avec le groupe Sharp parce que cela pourrait gravement affecter sa croissance. L’entreprise taïwanaise, qui a été fondée dans les années 1970 par Terry Gou était, à l’origine, spécialisée dans les pièces détachées. Elle a connu une croissance vertigineuse à partir des années 1990, quand elle s’est reconvertie en fabricant d’équipement d’origine (OEM) d’ordinateurs et qu’elle a installé ses usines en Chine. Pendant les dix années qui ont suivi, Foxconn a étendu ses activités à tous les domaines de l’électronique et aujourd’hui, elle est considérée comme la première entreprise du monde en termes de services de fabrication d’électronique (EMS) — une entreprise qui conçoit, teste, fabrique, assemble et répare des composants et des produits finis pour de grandes marques. La plupart des Japonais n’avaient probablement jamais entendu parler de Foxconn avant mars 2012 — date à laquelle on a annoncé qu’il était question d’une alliance avec Sharp — parce que l’entreprise taïwanaise travaille en tant que sous-traitant, sans vendre de produits sous son nom.

La stratégie commerciale de Foxconn repose sur deux piliers, d’une part l’ampleur gigantesque de ses activités et de l’autre l’utilisation des structures de production à bas prix de la Chine. Mais l’entreprise taïwanaise a poussé les choses pratiquement aussi loin qu’on pouvait le faire. Dans la mesure où elle s’est déjà investie dans une gamme très étendue de produits électroniques, on voit mal comment elle pourrait encore élargir ses activités à de nouveaux domaines. Qui plus est, les salaires chinois sont en train d’augmenter, ce qui contrecarre sa politique de production à bas prix. C’est ainsi que le taux de profit de l’entreprise a peu à peu diminué en quelques années. Si des facteurs cycliques ou liés à la conjoncture économique expliquent en partie ce fléchissement, il n’en reste pas moins que les deux facteurs dont je viens de parler ont joué eux aussi un rôle indéniable à cet égard.

Foxconn n’entend pas, à l’évidence, rester les bras croisés face à cette situation. En tant que pourvoyeur de services de fabrication d’électronique (EMS), l’entreprise taïwanaise doit éviter tout conflit avec ses clients et c’est pourquoi elle s’abstient de créer et de vendre des produits électroniques sous la marque Foxconn. Mais elle a pris des mesures pour se développer dans d’autres directions, en particulier la distribution au détail. Elle est aussi en train de transférer sa production depuis les régions voisines du littoral chinois vers celles de l’intérieur où les salaires sont encore très bas. Mais ce type de stratégie a ses limites. Nul ne peut dire au juste si la puissance de Foxconn constituera un avantage dans le secteur de la distribution et si le transfert de ses ateliers dans la Chine de l’intérieur génèrera des profits durables, dans la mesure où les salaires pourraient augmenter là aussi.

L’option de l’intégration verticale

Foxconn pourrait aussi choisir une autre option pour améliorer sa stratégie commerciale, celle de l’intégration verticale dans le domaine de la production contractuelle. En d’autres termes, elle pourrait dégager de la valeur ajoutée supplémentaire en produisant des pièces détachées et des composants. Cette entreprise, qui a débuté en vendant des pièces détachées, tire, semble-t-il, encore à l’heure actuelle une partie importante de ses bénéfices de la vente de pièces détachées et de composants. Mais elle dispose d’une marge importante pour se renforcer dans ce secteur si elle progresse de façon verticale dans la fabrication de dalles LCD, un des composants les plus coûteux des produits finis électroniques(*1). D’ailleurs, avant même d’envisager une alliance avec Sharp, elle avait contacté Hitachi en vue d’une coopération dans le domaine des écrans plats.

La première cible de Foxconn, c’est Apple, qui est déjà son plus gros client. L’entreprise taïwanaise a une filiale engagée dans la fabrication de dalles LCD, mais sa production n’est pas à la hauteur des exigences d’Apple. Si elle pouvait ajouter aux composants qu’elle fourni déjà de petits écrans fabriqués par Sharp, qui est de taille à répondre à la demande d’Apple, elle serait en mesure de renforcer sa collaboration avec le géant de l’informatique américain et, de ce fait, d’envisager une nouvelle phase de croissance. Du point de vue d’Apple, cette solution serait très intéressante parce que le géant américain aimerait être moins dépendant des pièces que lui fournit le sud-coréen Samsung Electronics avec lequel il est en rivalité à propos des smartphones et des tablettes. A en croire certains, les négociations entre Sharp et Foxconn auraient commencé à l’instigation d’Apple. Quoi qu’il en soit, il ne fait aucun doute que Terry Gou, qui considère lui aussi Samsung comme une entreprise rivale, a besoin de l’appui de Sharp.

La nouvelle stratégie de Foxconn

Foxconn est déjà en train de faire revivre l’usine de Sakai qu’il gère conjointement avec Sharp. Ce dont cet établissement industriel a besoin, c’est de nouveaux débouchés pour ses produits de façon à ce qu’il puisse fonctionner à plein rendement. L’arrivée de Foxconn sur les lieux aurait déjà fait progresser le taux d’utilisation des capacités de l’usine. Par ailleurs Terry Gou a pris une nouvelle initiative. Il a mis sur le marché des téléviseurs de 60 pouces, équipés de dalles LCD produites dans l’usine de Sakai, qu’il vend à un prix de moitié inférieur à ceux de la concurrence. (Aux Etats-Unis ils sont commercialisés sous la marque Vizio.) C’est une activité pour laquelle Foxconn n’a pas signé de contrat et dont elle est entièrement responsable. Cette initiative donne un aperçu de la nouvelle stratégie commerciale de Foxconn. Elle repose sur l’usine de Sakai, qui produit des dalles LCD, et les efforts de Foxconn pour stimuler la demande dans la mesure où les commandes sont insuffisantes pour absorber la production énorme de la dite usine.

Mais cette nouvelle stratégie comporte deux pièges. Le premier, c’est que Foxconn risque de se trouver en concurrence avec les fabricants auxquels il fournit des pièces. A Taïwan, la firme espère contourner l’obstacle en vendant ses téléviseurs dépourvus de marque. Le second piège, c’est que Foxconn aura affaire aux consommateurs du grand public, un secteur dans lequel son expérience commerciale est très limitée. La façon dont Foxconn réussira ou pas à contourner ces pièges aura un impact décisif sur les négociations, actuellement bloquées, qu’il entend mener avec Sharp à propos d’une alliance financière et commerciale.

(D’après un original écrit en japonais le 13 novembre 2012)