美國核電業務巨虧:東芝豪賭失敗

財經

作為日本代表企業之一的東芝,因2006年收購的美國核電業務出現巨虧而陷入經營危機,甚至可能出現為了避免無力償付而選擇出售核心業務,最終導致公司「解體」的局面。事態為什麼會惡化至此?

收購美國西屋電氣行動中潛藏的陷阱

多年來一直是日本電機產業領頭羊的知名企業東芝,如今正處在危急存亡之秋。因為當年它夢想成為全球最大核電設備製造企業而收購美國西屋電氣(WEC)的那次投資以失敗告終。東芝2016財年前三季(4~12月)並表財報顯示,美國核電業務虧損預計將高達7,125億日圓。

2017年3月公布的2016財年財報預計,相對於5兆5,200億日圓的銷售額,全年將淨虧損3,900億日圓,淨資產將降至1,100億日圓。股東權益(扣除非控制性權益)為負的1,500億日圓,股東權益比將降至-3.3%。

因此,如果不採取出售記憶用半導體快閃記憶體業務這個最賺錢、最具成長潛力的核心業務等措施來恢復資本金,那麼公司經營將難以為繼。

東芝公司的業績為何落到這般田地?禍根在於2006年收購WEC的行動。在2月14日面向媒體和分析師召開的記者會上,當被問到「10年前收購WEC是否是一個正確的經營判斷?」時,現任社長綱川智回答稱「從數字來看,難言正確」。

東芝本想借助收購全球核電龍頭WEC來開拓海外市場,但當時的時機不好。除了政府為提高核電廠安全性而加強法規要求外,2011年3月11日的東日本大地震又引發了東京電力福島第一核電廠事故,業務環境蕭條,實屬運氣不佳。

當然,這並非把一切歸咎於運氣不好就可以解釋的問題。玩了一把超出實力的「豪賭」,這裏面是有陷阱的。如果企業一直回避「高風險、高回報」,那就會失去發展機會。但如果不具備承受高風險的財力和經營能力,那就只能看運氣了。

賭上知名企業尊嚴的擴張路線

押上全部身家以小博大的戰略一旦失敗,就無法用戰術來彌補。東芝的自有資本原本就並非多到足以抵禦大的風險。2005年3月末,該公司的股東權益比為17.8%,已經低於被視為製造企業最低限度的20%。

但2005年6月就任社長的西田厚聰硬是接下了英國核燃料公司(BNFL)拋出的WEC股份。雙方於2006年2月初達成正式協議,收購價格高達54億美元(約6,400億日圓),震驚了整個產業界。

《日本經濟新聞》(2006年2月7日)就此評論稱「問題在於可謂天價的成交價格」。其列舉的 「天價」理由是WEC的稅前利潤不到200億日圓,BNFL1999年收購時的價格僅為12億美元。

後來接受採訪時,西田社長表示「(競標導致)價格被抬高了」,承認收購價格超出了預期。當時參與了競標的三菱重工會長會長(時任)西岡喬斷言「作為核電事業來說,那個價格肯定是不合算的」(2月22日《日本經濟新聞》)。

那麼東芝為什麼要賭這一把呢?因為公司的業績實際上遠遠沒有知名企業的招牌那麼光鮮亮麗。

收購WEC的2005年,東芝迎來了創立130週年,它已經成長為一個業務範圍覆蓋發電機、鐵路車輛、家電、半導體、電腦、醫療器械、核能發電機,從重型電機到電子設備的多個領域的綜合電子機械製造企業。東芝還出了兩位引領經濟界發展的經團聯會長,日本工商聯合會前會長也是東芝出身。

但在截至2005年的10年間,東芝的銷售額始終徘徊在6兆日圓以下,銷售利潤率幾乎每年都在5%以下。股東權益比在1998財年到2004年財年期間均低於20%,始終處於負債較高的狀態。

表面上被大家視為日本的代表性企業之一,實際上卻一直在低成長和低收益的困境中掙扎。2005年上任的西田社長宣稱「必須讓事業實現成長」,賭上知名企業的尊嚴,走上了擴張道路。為一舉擺脫長期以來的發展停滯狀態而選定的重點業務就是核電和快閃記憶體。

一時看似押對的收購戰略

這兩項業務性質迥異,而且都潛藏著巨大的風險。核電業務的主要市場在海外,從接下訂單到竣工交貨需要以10年為計的時間,其間存在因環境變化導致成本意外升高的可能性。另一方面,快閃記憶體雖然有望實現快速發展,但它屬於短時間內需求會大幅波動的市場導向型產業。

西田社長曾信心滿滿地表示「可以像同時閱讀長篇小說和短篇小說那樣開展經營工作」。或許是為了加快發展,才毅然決然地挑戰了風險這麼大的業務。可是他從一開始就算錯了。起初他們計畫在收購WEC的54億美元中將自己的出資比例控制在51%以內,其餘部分讓共同出資人承擔。

但現實是,一部分原定的聯合出資人面對出資額的大幅增加而選擇了後退。結果東芝的出資比例躍升到了77%。在記者會上,針對膨脹至42億美元(約4,900億日圓)的出資額,西田社長依然硬氣地表示「預計回收週期為17年,但(因核電需求成長)也有可能縮短到15年以內」(2006年10月18日《日本經濟新聞》)。

東芝2007財年的並表銷售額輕鬆突破6兆日圓的瓶頸,達到7兆2,088億日圓(*1)。西田社長作為一位將東芝改造為成長型企業的鐵腕企業家受到了媒體的關注。2008年春,WEC接到了這次引發問題的、在美國建設4臺核電機組的業務訂單,東芝的戰略看似賭對了。

但後來核電業務環境急轉直下,東芝的豪賭遭遇了事與願違的結果。由於財務脆弱的狀況始終得不到改善,缺乏餘力,所以陷入危機將不會太遠。導致事態惡化的原因在於東芝對WEC和核電業務部門治理不善引發的風險控制懈怠。

(*1) ^ 2015年違規會計處理曝光後進行過修正的金額。

2001年的恐怖襲擊埋下了糾紛的伏筆

回想起來,警鐘其實早就響起了。東日本大地震的第2年,也就是2012年10月,當年出資購買了WEC20%股份的美國工程業巨頭紹爾集團(The Shaw Group)宣布將向東芝出售這些股份。

紹爾集團當初是簽了一個賣方期權協議才同意出資的,協議規定只要紹爾提出要求,東芝就必須接下其所持股份。從當時東芝公布的資訊來看,收購價格為「1,250億日圓左右」。這意味著紹爾成功地賺了一筆。東芝的持股比例一度從最初的77%降至67%,這下又再次躍升到87%,風險也隨之升高了。

福島核電廠事故給全球核電建設潑了一盆冷水,拖累了東芝WEC集團的業務發展。但東芝的公開資料顯示,早在2001年9月11日,紐約和華盛頓發生的恐怖襲擊就已經給公司在美國發展業務的遲緩和糾紛埋下了伏筆。

WEC在美國接下的4臺核電機組建設業務是大約時隔30年後美國再次新建核電設施,所以美國要求公司改變設計方案以防範飛機衝撞和採取追加安全對策。法規的趨嚴致使工期延長,並推高了成本。問題在於誰來負擔成本上升的部分。作為業務委託方的電力公司、業務受託方的WEC和建設公司之間開始互相推諉,並演變到了展開訴訟大戰的局面。

為了解決這個問題,2015年12月WEC收購了美國工程公司CB&I(收購紹爾並參與業務)的建築工程子公司CB&I Stone & Webster(S&W)。這樣一來就變成了建築業務也由WEC直接負責,一併解決了訴訟和糾紛問題。

然而,收購S&W後,按照東芝的解釋,需要對重新估算追加成本。因此,東芝決定對S&W收購金額與該公司淨資產的差額,即「商譽」計提6,253億日圓,將之視為完全不可回收的損失進行減值處理。由於決定一併處理2006年收購WEC產生的「商譽」計提餘額,所以減值損失達到了7,125億日圓。

混亂的企業治理

可是,突然出現如此巨額減值損失的具體細節並不明朗。是因為沒能及早地止損嗎?即使是在全球核電發展形勢開始走下坡路以後,東芝依然沒有改變認為核電業務大有前途的看法。到底是樂觀,還是視而不見呢?

據說綱川社長獲悉收購S&W將造成巨大損失的報告是在去年12月中旬。之後又出現了顯示在確定收購的S&W資產、負債價格的過程中「存在內部管理有問題的內部通報」和「擔心存在來自WEC管理層的不當壓力的聲音」。這導致原定於2月14日公布的2016年度第三季度財報被推遲到了3月14日。

我們不得不說東芝對核電業務和WEC的治理非常混亂。多年從事核電業務、曾擔任過WEC會長、社長和CEO的志賀重範先生辭去了東芝會長職務,羅德里克(Danny Roderick,WEC現任會長)也被解除了東芝高級執行常務董事待遇和能源解決方案株式會社社長的職務。

目前,為了補充已經受到重創的自有資本,東芝不得不出售評估價格超過1兆日圓的快閃記憶體業務,以確保銀行給予支援。東芝依靠豪賭核電業務和快閃記憶體業務形成雙線作戰的成長戰略歷經10年多的時間後終以失敗退場。但對於核電業務風險的憂慮至今仍沒有消失。

知名企業的金字招牌已經嚴重受損。繼2015年曝出會計違規後,核電業務又導致公司治理不善的問題凸顯出來,必須糾正這個問題,恢復信譽。如果做不到這一點,那麼擁有大約19萬名員工的東芝將難以獲得新生。

標題圖片:在2月14日舉行的面向媒體和分析師的記者會上,東芝社長綱川智低頭道歉(攝影:長田洋平/Aflo)

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