是是非非話題不斷的電通，是一家怎樣的公司？

任職20年後離職老員工眼裡真實的電通

收到「電通是一家怎樣的公司」的約稿正是處在這樣一個時期，由於「持續化給付金事業」問題爆發，我接受各家媒體採訪的機會增多，同時，我也對自己曾經效力過20年的電通進行了更多的思考。

之所以各方面來邀約採訪，大概是因為考慮到我不再是不便做評價的在職員工了，而是前電通員工，應該好說話吧。另外，2020年4月我的新書《給想從企業員工轉型當大學教師的你——前電通人的大學奮鬥記》（Yuiport）剛剛付梓，所以記者如果搜索「前電通員工」，搜索結果第1頁大多是我的新書信息。我想可能也有這個原因。

只可惜這一系列的採訪內容卻被斷章取義地引用，跟我的本意背道而馳。即便如此我依然接受了這篇稿子的邀約，就是因為我認為自己寫稿的話，就可以避免被媒體曲解，評論也不會被人為編輯，這樣更能展現一個真實的電通。

我2012年起開始在大學專職執教，一直給1年級的學生上課，主題是「了解企業」。我讓班上（15人左右）的學生從我列的企業名單中任意選擇一個企業，然後對這個企業做一個15分鐘左右的報告，名單裡也有電通，所以每年都有學生做有關電通的報告。

選了電通的學生的報告中頻繁出現一些關鍵詞（其中也有類似都市傳說的東西）。於是我想就學生們的關鍵詞和接受采訪時記者愛問及的關鍵詞，給大家講一講真實的狀態是怎樣的。並以此為基礎，舉一些站在前電通人的立場講述「電通人的真面目」的關鍵詞，然後解開「電通之強」的秘密。

根深柢固的「體育會」「軍隊」企業形象

首先，關於學生們提及的關鍵詞「體育會系」「軍隊式」的印象。據坊間傳聞，電通新員工的3到4成都曾從屬於大學的體育會。確實跟我同期進公司的人裡，體育會系出身的員工也差不多是這個比例，而且按進公司的年份進行排序的縱向關係也類似於體育會。

鍛煉新員工的方法也是按軍隊形式走的。比如，做新員工培訓的集合培訓大廳在電通築地總部大廈（當時。現在總部大廈在汐留）的13樓，整個培訓期間（當時長達3個月！）新員工都不得使用電梯，必須每天爬樓梯到13樓參加培訓。

開工前，新員工都要像軍隊行軍一樣每天爬到13樓。攀登富士山是新員工每年都必須全員參加的例行活動（每年研修結束後，大概7月左右，新員工都必須爬上富士山山頂。我那一批的第1名是一位曾經獲得過全國鐵人三項冠軍的女性），爬樓梯大概也是為了這項活動而展開的訓練吧。

粗暴的迎新會是一種「見面禮」

不過，這還僅僅是開胃菜而已，我真正接受「體育會系·軍隊式電通」洗禮，是在被安排去名古屋支社之後的新人歡迎會（年輕員工操辦的自主性活動）上。

藉著當年召開的巴塞隆納奧運會的理由搞了個紀念策劃活動。年輕的老員工準備了一個節目，讓新人跟古希臘一樣在全裸狀態下參與10種競技項目。所有競技項目都得光著身子比賽，因為分配過來的新人（全是男性）大多是體育會系的肌肉猛男，所以像我這種非體育系的肥宅體會了一把被屌打墊底的恥辱。

其他還是有拼比誰喝酒喝得快、一口氣吃下頭那麼大的電通饅頭（每當創立紀念日發給全體員工的巨大饅頭），無論哪一項都被同期的體育會系員工屌打。其實遠不止這些，還有不少讓人難以啟齒的猥瑣的比拼項目，總之就是永無休止地被安排參加各種競技項目。

也有時代背景的因素，老員工就像軍隊長官一樣，是新人宣誓要絕對服從的存在。雖然此時我已經開始擔心如此嚴苛的公司環境，自己究竟能不能幹下去了，但據說總部的新人歡迎會就更是慘絕人寰了（這類新人歡迎會大約從20年前開始就被叫停了）。

當然，這些都是如今無法想像的各種騷擾的真實故事，不過直到現在，愛招體育會系新人的習慣似乎跟當時並沒有多大變化。

順便一提，電通的競爭對手博報堂據傳是「社團系」，新老員工之間的關係比較和睦，「很友善」是業內公認的。

對企業合規經營要求還不甚嚴格的時代特有的，這種「體育會系」「軍隊式」的組織文化成為了引發屢見媒體報導的職權騷擾、性騷擾、黑心企業形象、過勞死問題的溫床，是大家公認的，但我們也無法否認，這種組織文化也形成下文即將探討的「電通之強」。

走後門的人是用來維護客戶關係的「人質」

接下來的關鍵詞，是學生經常問到我的「電通走後門進來的關係人士多嗎」這個問題。電通在民間有個「後門通」的叫法。裡頭靠霸族員工的成分非常複雜，上至大型贊助商、電視台、報社的高管、著名電影導演、藝人的子女。確實有很多員工是你一聽到他的姓氏，就能想起他老爸的臉。某偶像團體成員的弟弟進電通工作還被周刊雜誌報導過，引發了一陣熱議，這些都還記憶猶新。

關係人士對於電通來說，還有維護客戶關係的「人質」的意思。不過，要說他們是走後門的就肯定沒有真才實學乾不了活兒，其實也不盡然。

關係人士們其實有很多人只不過湊巧有個有名的老爸，他們本人也是私立名門大學體育會系出身（上文說的某偶像的弟弟也是如此），很多人其實本身就是很有潛質的人才。因此，成長為獨當一面的業務骨幹，在職場大顯身手的關係人士也不在少數。

另一方面，我們經常在媒體那裡聽到的關鍵詞有「勾結政治家」。這是很多記者都抱有的印象，正是「電通神話」之一。我大學時代曾研究過一段時間選舉拉票活動。電通當時也從客戶自由民主黨那里外包選舉拉票活動等溝通業務，但即便到了現在這也是作為一項常規業務在做。

勾結國會議員是不切實際地幻想

不過，這種業務也只是政黨溝通支援業務（選舉助選活動等），像記者們臆想出來的討好特定國會議員來拉政府業務的單，這種事情我在電通工作的時候也是聞所未聞的。像這次的持續化給付金的案件，也有記者煞有介事地問我電通是不是已經向國會議員反映情況了，這簡直就是天方夜譚。

相反對我而言，大報社記者跟官僚機構的頭頭在自己家裡打麻將賭錢更讓我吃驚。我覺得相比之下，還是記者跟政治家、官僚結構「串通一氣」獲取情報的情況比較多見吧。我想其實還是這類記者以己度人如此類推，一廂情願地認為「電通也跟國會議員勾結，打入官僚內部了」，才讓「電通與政治家勾結」這樣的「電通神話」不斷流傳下去的吧。

接下來我會用幾個關鍵詞，通過我供職電通20年的經歷向大家介紹下我眼中的「真實的電通人」。

既有「高鬥志」「很多員工多才多藝」「與女演員、女主播結婚的員工多」「有超優秀的員工」「創造力強」「對潮流敏感」「團隊作戰能力」「對任何事都有敏銳嗅覺」「徹底貫徹客戶第一原則」等正面的關鍵詞，也有很多負面詞彙，例如「除了乾工作還得會來事，麻煩」「很多員工都忙瘋了」「很多員工自認為工作能力最強」「很會把活甩給別人幹」「很多員工喜歡搶功」「很多工作狂」「公司內部競爭激烈」等等。

這裡列舉的關鍵詞太多，沒有足夠的篇幅來一一展開，所以僅就幾個構成「電通優勢」的可以概括電通人特點的關鍵詞展開說明。

持續化給付金問題的中心人物是我同期

在引發大眾熱議的持續化給付金事業問題中處於旋渦中央的中心人物H其實就是「超優秀員工」這一關鍵詞的代表性人物。該男跟我同期入職，我們過去經常共事（H在2019年離職）。

電通時代的某一天，我絞盡腦汁地在會議室的白板上就競爭報告的策劃方向寫寫畫畫的時候，H湊巧經過會議室。他略微用餘光瞄了幾眼後，便悠悠栽栽地走進會議室，拿起紅筆在白板上寫下了修改方案，然後瀟灑地拂袖而去。

最終團隊按照他修改過的企劃方向製作提交了策劃書，在競爭報告中脫穎而出。其實不止這件事，我跟他開過很多次會，即便在人才濟濟的電通，我也經常為他對趨勢走向的戰略眼光和基於這一眼光的業務設計能力所折服。

在業務設計能力這方面，至今我都還沒見過能出其右者，恐怕其他幾家對頭公司也沒有這樣的人才吧。

持續化給付金事務業務相關記者見面會上，一般財團法人服務設計推進協議會的大久保裕一代表理事（左）和平川健司業務執行理事回答提問，2020年6月8日（時事）

電通不止有H，在創意和推廣等各領域，都有像H這樣腦子活又能幹的員工。這大概就是「電通之強」的秘密吧。

不過，單憑個人的優秀尚不能充分說明「電通之強」。因為電通從客戶那裡接到的溝通業務（企業和政黨的宣傳廣告等信息收集和宣傳業務）和解決方案業務（解決客戶課題的業務）僅靠個人的能力是拉不到單的。

擅長團隊作戰的體育會系員工

要完成一個活動或廣告，公司內外眾多員工的協作是不可或缺的。於是就需要有「團隊作戰的能力」。經過體育會淬煉的員工，很多人都擁有這種「團隊作戰能力」。

有過橄欖球或棒球等團隊體育競技經驗的員工，他們懂得打配合，會考慮其他成員的情況，這種團隊精神是深入骨髓的。在擁有這種經歷的項目負責人的指揮下乾事，能夠學到很多行兵布陣的用人技巧。

此外，「高鬥志」也是電通優勢的秘密吧。對勝利的高鬥志、渴望驚艷世人的高鬥志、誓將客戶的活動推向成功的高鬥志，這種打了高鬥志般的霸氣就是電通優勢的源泉。

然後，「創造力強」也是電通的強處。疫情中，我做顧問的一家中小企業跟電通的頂級創意師開了網路會議，開始了新業務和產品開發等項目。

時隔8年，再次與電通的創意師共事，讓我再次感受到「電通之強」就在於「創造力強」這點上。我做顧問的企業有技術，電通人有創意，兩者交織在一起，就能實現創新。

完成全球性企業蛻變的電通

前面以關鍵詞為中心對電通描述既有形象，接下來想寫一寫今後的電通結束這篇文章。

電通集團，如今加上旗下相關公司，合併報表顯示營收超過5兆日圓，已然發展成為一個龐大的企業群。而且它還正在蛻變成為一家海外業務貢獻將近6成總利潤的全球性企業群。據我認識的老員工講，電通的管理也跟外資企業越來越接近了。

今後作為一家全球企業，電通一直以來形成的組織文化或許也將發生翻天覆地的變化。前文介紹的「體育會系」「軍隊系」組織文化也正在發生改變。人才招聘也不再局限於國內，也需要在海外招賢納士，這就是倒逼「錄用關係人士」的招聘方式進行改革。

現在的電通組織文化形成的基礎，是電通第4任總裁吉田秀雄留下的「魔鬼十則」（參見後文）。員工錄用考試時會有要求默寫十則的題目，一直以來它都發揮著電通人基因的作用。

不過，從2015年女員工過勞輕生事件以後，聽說公司已經不再搞讓員工背誦「魔鬼十則」的培訓了。在這樣的環境下，電通想把以往的組織文化傳承下去就很困難了。加之疫情使得網上業務越來越多，老員工對新員工的教育和指導方式也都會跟以往越來越不同吧。

電通的全球化和國內商務環境的變化等因素在倒逼一直以來支撐著電通的組織文化進行改革。那麼，形成電通強大體質的組織文化的變化，也必將讓「電通人的特性」發生變化。

在此背景之下，電通需要趕緊推出適應商務環境變化的新的企業願景，應對全球化與數字化，儘早建構一個新的組織文化才行。

標題圖片：電通總部大樓（時事）