「企業在高層的魄力和實踐中改變」——訪小松集團顧問坂根正弘

6月14日召開的內閣會議，正式推出了名為「日本再興戰略」的​​經濟成長新戰略，也就是安倍經濟政策的第三支箭。我們請在政府的「產業競爭力會議」中擔任民間委員，參與政策制定的小松集團顧問坂根正弘（日本經濟團體聯合會副會長）談了對經濟成長戰略的看法。坂根指出：「高層的意志和魄力必能改變這個國家。」此外，他還從往日率領小松集團成功擺脫經營困境的經驗出發，為我們談了日本企業為重現活力所需面對和解決的問題以及製造業的遠景。

包羅萬象的安倍經濟政策

——有關「日本再興戰略」這個經濟成長戰略，您參與籌劃階段的討論，從這一立場出發，對它有怎樣的評價？

「有人批評，認為這個​​戰略過於利益均霑，在有的放矢上顯得針對性不強。但最大的問題，是通貨緊縮難於輕易擺脫，所以才會一直拖延到現在。雖然產業結構、社會結構等方面存在的頑疾亟待治理，卻年年更換首相。過去的十幾年裏，即便是任期最長的小泉純一郎原首相，遺憾的是也只以郵政民營化問題為重點，自始至終進行的是圍繞「政官」關係（政治家與官僚的關係——譯註）的結構改革，沒有發展成全民性的運動。

我在小泉就任首相的2001年，出任了陷入經營困境的小松總經理。仿效小泉，我在公司實行了結構改革，如今恢復了相當的自信。如果在小泉強有力的領導下實施今天安倍這種經濟政策，那麼會出現相當大的變化。安倍經濟政策就是如此包羅萬象，今後要更加有的放矢，還必須長期貫徹實施下去。

一個領導至少必須有4年在位執政時間。所以，此次的參議院選舉的結果，如果不能終結扭曲國會現象，那麼政權就得不到穩定。

結構改革問題的解決不是輕而易舉的，無論如何需要安倍政權存在下去。所以，出現「（將未來命運）託付給高支持率的安倍首相」這一動向，可以說是最大收穫。我認為，選舉結束後，安倍將會高度提煉政策著重點的。」

放寬管制如得不到國民響應就不會產生效果

——自民黨、民主黨的歷屆政府反覆出臺過經濟成長戰略，此次在什麼地方有所不同呢？

「這一點正是我在產業競爭力會議中強調的最多的地方。有的委員認為，歷屆政府都制定了經濟成長戰略，所以沒有必要事到如今再重新制定。我對此極力加以反駁。小泉改革的教訓，就是沒有發展成全民運動。即便放寬管制，國民如果對此無動於衷，那麼就不會有效果。」

——政府還設有經濟財政諮詢會議吧。

「經濟財政諮詢會議是以討論巨觀經濟為中心的。在巨觀經濟討論沒有任何結果的情況下，突然進入改革管制這種個體討論，則沒有任何聯繫，只會是離題萬里空洞無物。此次在中間設置了產業競爭力會議。因為成長戰略幾乎都是與管制改革有關係的，所以我主張，不是先從現在的管制入手，放寬管制讓民間企業參與進來，而是當民間企業想做些什麼的時候，放鬆那些有礙它們手腳的管制。所以解除管制，讓民間企業活躍起來，經濟才會發展。」

經濟界應共同把握現狀

——產業競爭力會議上，具體提出了怎樣的問題？

「我在第一次會議（2013年1月）時，曾向安倍首相提議：「這個國家不需要旁觀者。總理您呼籲一下，讓大家團結一致請自隗始怎麼樣？國民會支持的。」'在探討具體對策措施之前，我認為應該先來討論如何認識日本產業界所面臨的問題。我在會上提出，大家應該在這方面達成一致見解。

同時，強化產業競爭力的討​​論中常指出的一點，是「為什麼總是厚待企業？」對此，我在會上呼籲必須向國民作出充分的解釋，在得到人們理解的基礎上實施各項政策。企業創造的附加價值，日本整體約為275兆日圓，其中的177兆日圓是員工的工資，是在GDP中約占6成的個人消費的源泉。這一部分只要增加１％，就能創出1.7兆日圓的工作。這個金額，要在新項目領域產出可不容易。」

——僅僅是新項目領域不行嗎？

「新的業務也很重要，但對其過度期待，要發展成為國家的支柱產業也不是輕而易舉的。重要的是首先對那些潛力較大，勝券在握或有望在不遠的將來取得成功的既有領域進行重點投資。日本往往是勝在技術上而敗在生意上。其原因在於高層決策者們缺乏堅定的意志，為確立商業模式、樹立世界標準所做的不懈努力還存在不足之處。

不僅在國家層面，民間也有很多企業蜂擁而上，以日本獨特的方式追求技術革新的情況，這是一種巨大的浪費。各企業應該採取自上而下的方式，開展各具特色的革新活動。」

主力產品的製造成本與國外不相上下

——通貨緊縮下「失去的20年」裏，日本的拿手好戲電子工業、家電行業等的國際競爭力大大下降。要重振日本最擅長的「製造」，其課題是什麼呢？

「對電子、家電行業，我是相當同情的。我們工程建築機械製造業首當其沖地受到泡沫經濟崩潰的打擊，以至一落千丈，幾乎失去了市場需求，不得不去國外謀求生路。相比之下，家電廠商的國內市場還很大，所以在向國外發展方面落後了一步。工程建築機械製造行業的巨人——美國開拓重工有限公司（Caterpillar Inc.）至今雄風猶在，其規模是小松的2倍。我們「煮蛙效應（frog-boiling effect）」產生之前跳出了熱水。也就是說，最終能夠倖存下來的日本企業，往往都是那些在美國有強勁的競爭對手的。

也可以認為，是企業中出現的這種「煮蛙效應」，令日本遲遲無法擺脫通貨緊縮。不過我想說的是：「日本如此不自信是很失常的」。這才是起因。我在美國的子公司工作了八年，從國外看日本，就因為匯率這種程度的問題，日本企業是不可能敗下陣來的。我親身感到我們公司的主力產品的製造成本與國外沒有太大差異，並且確信，做好該做的事情，就能取得不錯的結果。所以，我想這樣反問許多日本企業：「真的是因為製造成本而輸給國外廠家的嗎？」」

學習德國復甦製造業的經驗

——通過實施成長戰略，日本的競爭能力可以得到恢復嗎？

「我認為，日本政界​​、國家機關、學術界、民間企業的高層如果改變，就一定能改變。這樣的實力是完全具備的。而且，與20年、15年前大相同的，是亞洲各國的巨大發展。我常常拿德國來做比較，德國成功地復甦了製造業，我們可以從中學到很多東西。」

——請你具體談談這一點。

「德國和日本一樣，是長於製造的國家，加盟ＥＵ，使用了歐元後，通貨得以穩定。它是由16個州組成的聯邦制國家，各地區都有若干大企業，政府通過減輕企業的法人稅負擔及社會保障負擔、修訂公司法等措施，促進了企業的新陳代謝能力。農林等第一產業也得以復興，糧食自給率上世紀60年代日德均為70％左右，現在日本降至40％，而德國達到了88％。這些成功經驗值得各領域參考。

日本在80年代曾被稱為「日本第一（Japan as number one）」，從那時起，日本忘卻了向他國學習。我們這個行業在美國有強勁的對手，所以長期以來從中學到很多經驗。如今我們依然追趕不上傲居世界第一的開拓重工公司。或是較為尖銳的看法，在家電等領域，日本驅逐了美國廠家後，被新興國家的企業追了上來。很大的原因就在於忘卻了學習。」

——也就是說，日本企業是在不清楚自己弱點的情況下走過來的？

「「認識自己真正的長處，力爭更上一層樓」，這是我一貫之主張的前提。所以，有必要具體分析真正輸在哪裏。找到力所不及之處及結症所在之後，企業最高領導需要對員工進行詳盡的說明，堅定信心，採取果斷徹底的改革措施。我想這樣必定能起死回生。在探討行業整編之前，企業領導首先要做的，是趁本公司尚未陷入經營危機之際，在公司內部謀求'選擇與集中​​'，大膽改善新陳代謝的能力。政府和民間企業的高層如果都能決斷決策，做好應做的事情，那麼這個國家就能改變。」

日本在中國經濟中的作用相當大

——與中國的經貿合作，在日本的成長戰略中佔有重要地位，對此您是怎樣考慮的？

「關於和中國的經貿合作，雖然金融危機導致了世界經濟蕭條，而小松則因中國的建設高潮，中國貿易在2010年度成長到了營業額的21％。不但是，中國市場的需求從2011年6月前後開始下降，現在僅占營業額的7%。另一方面，日本國內則因重建的需求，恢復到了17％」，北美​​的營業額也處於同等水準。

中國市場在因尖閣諸島（釣魚島——譯註）問題發生混亂的2012年秋反而出現好轉趨勢，今年春天以來，與去年同比一直處於成長狀態。問題是中國國內的資金流動陷於困局。雖然工程動工計劃不少，但過去的債務償還成為瓶頸，以致新項目難以實際開工。但是，在環保、農田水利等領域，中央政府依然在穩妥紮實地擴大著投資。」

——未來前景如何呢？

「從我們行業來看，中國經濟已經觸底，不會進一步惡化。日中、日韓關係，如果各自的國內經濟狀況良好的話，我想也不至於陷入今天的困境。經濟形勢不好，所以都試圖將國內的注意力轉移到國外。在中國的經濟中，日本的作用是相當大的。發生尖閣問題的時候，小松的中國員工都很冷靜。我們逃出中國這種事情是不可能的。現在，製造業中沒有出現受騷亂影響的企業吧？」

石川縣的名牌企業，為振興地區經濟助一臂之力

——小松為振興地區經濟所做的重大貢獻也是巨大的。

「小松是誕生於石川縣小松市的企業，對激發地區經濟的活力，一直給予關心。北陸地區（一般指日本本州中部臨日本海沿岸的福井縣、石川縣、富山縣及新潟縣——譯註）在全國的工廠集中地帶也是屬於生活成本很低的地區，加大這一地區的辦廠比重，那麼即使將來日圓升值，也有維續經營的優勢。僱用女性還有助於解決少子化問題。本公司石川地區的已婚女員工，平均一人有1.9個孩子，比其它地區多。激發地區活力，一言以蔽之，就是「如何能吸引年輕人和女性」。為此我們還在農業領域也開展了支援工作。

老齡社會，不僅是指人，工廠、社會基礎設施等也逐漸陳舊老化。小松目前正在改建房齡超過40年的舊廠房。新的廠房，不僅用電減半，而且通過安置最新技術設備，生產率也將提高30%。在這個改建工程中投入的資金當然會使當地受益。與其最大限度地維修利用舊廠房、設備，不如下決心動「大手術」，這樣從結果上看，成本低，還能收穫高於投資的利益。」

——考慮到企業最高執行者的作用，總裁人士很重要吧。

「這是最大的課題。對總裁的評價，應該從他選擇培養了怎樣的接班人以及之後的結果如何進行判斷。美國傳統企業的總裁也幾乎都是內部晉升，並有前任總裁選任的。我擔任總裁時，是以「建成一代更比一代強的企業」為目標來思考問題的。從結論上看，明確樹立的企業價值觀，還制定了實現我們的價值觀的手法和行動準則——「小松之路」，可謂是小松憲法。未來的人們如果不斷改善它的內容，使它得到落實，那麼就一定能夠建成一代更比一代強的企業。」

採訪日期：2013年7月4日

採訪人：原野城治（Nippon Communications Foundation理事長）、原田和義（Nippon Communications Foundation高級編輯）
攝影：木村順子（Jana Press）