Sakane Masashiro (Komatsu Ltd.): el valor de la estructura vertical en la empresa

El 14 de junio de este año se implementaron, a través de una resolución de la Dieta, las Estrategias para la Reconstrucción de Japón, que parten de las tres flechas del Abenomics, la nueva política del primer ministro Abe Shinzō. Le preguntamos a Sakane Masashiro, como miembro del Comité por la Competitividad Industrial, y consejero de Komatsu Ltd. (vicepresidente de la Federación Japonesa de Negocios), sobre los puntos más importantes de dichas estrategias.

El Abenomics lo incluye todo

ENTREVISTADOR ¿Cómo valora esas Estrategias para la Reconstrucción de Japón, desde su posición en el Comité?

SAKANE MASASHIRO En Japón, donde existen profundos problemas de base en las estructuras industriales y socioeconómicas, se ha venido cambiando de primer ministro casi cada año. En los últimos diez o veinte años el primer ministro que más ha aguantado en el puesto ha sido Koizumi Jun’ichirō, que por desgracia no logró involucrar a la ciudadanía en una revolución popular con sus reformas estructurales, que tenían como tema principal aquella gigantesca privatización del servicio postal.

Creo que, si el primer ministro Koizumi, con aquel fuerte liderazgo de que disponía, hubiera implementado medidas económicas similares al Abenomics actual, Japón habría cambiado en gran medida. En ese sentido, el Abenomics lo incluye todo.

Es necesario que un líder político se mantenga en funciones durante cuatro años. Dado que la resolución de los problemas estructurales no es algo tan simple, se necesita un poder político estable.

Incluso desregularizando, si los ciudadanos no se mueven no habrá resultados

ENTREVISTADOR Tanto el Partido Liberal Democrático (PLD) como el Partido Democrático de Japón (PDJ) han tomado medidas, a lo largo de su historia en el poder, consideradas estrategias de crecimiento. ¿En qué se diferencian las medidas que se van a implementar ahora?

SAKANE En cuanto a ese punto, se trata de lo que más he enfatizado en el Comité por la Competitividad Industrial. Entre los miembros hay quien ha rechazado la idea de crear estrategias de crecimiento a estas alturas, dado que varios gabinetes lo han venido intentando ya. En la época de la reforma de Koizumi, el principal problema fue que no se logró implicar a la ciudadanía. Aunque se desregularice, si los ciudadanos no sienten la necesidad no se logran resultados.

Reconocer conjuntamente la situación a la que se enfrenta la economía

ENTREVISTADOR ¿Qué tipo de cuestiones se han mencionado en concreto, en el Comité por la Competitividad Industrial?

SAKANE En la primera reunión de la Dieta (en enero de 2013) le dije al primer ministro Abe que "este país no necesita espectadores. Haga un llamamiento a la opinión pública para que se deje de utopías y se ponga manos a la obra, todos juntos. El pueblo lo apoyará." Le mencioné la necesidad de pensar en cómo tratar los problemas de la situación a la que se enfrenta la industria japonesa, y de un reconocimiento conjunto de dicha situación.

La industria de Japón genera un valor añadido de 275 billones de yenes, de los que 177 billones son salarios (remuneración de los trabajadores) y la fuente del consumo individual que comprende cerca de un 60% del PIB. Aumentando un 1% de esta parte se crearía trabajo por valor de 1,7 billones de yenes. Es una cantidad que no se genera fácilmente en proyectos nuevos en este campo.

SAKANE En Japón hay muchos casos en los que se gana por la tecnología, pero se pierde en los negocios. Esto se debe a que se falla al tratar de crear modelos de negocios y estándares internacionales bajo el liderazgo de una persona de voluntad fuerte. La peculiar forma de hacer las cosas en Japón, donde varios agentes investigan la innovación tecnológica en un sistema horizontal, resulta un gran desperdicio. Cada empresa debe innovar, con sus particularidades, bajo un sistema vertical.

Japón es competitivo en los costes de fabricación de sus productos centrales

ENTREVISTADOR En la época de deflación que se dio en llamar “los veinte años perdidos” la competitividad japonesa en productos electrónicos y electrodomésticos disminuyó en gran medida. ¿Qué obstáculos existen para un resurgimiento de la manufactura, el arma más poderosa de Japón?

SAKANE Se trata de un tema que despierta simpatías en el mundo de la electrónica y los electrodomésticos. En la industria de la construcción y la maquinaria se sintió inicialmente una fuerte influencia por el estallido de la burbuja inmobiliaria, y la situación se estancó hasta el punto de que casi desaparecieron los pedidos. Por eso hubo que enfocarse en el mercado internacional. En comparación el mercado de los fabricantes de electrodomésticos era tan grande que se convirtieron en la retaguardia a la hora de apuntar al extranjero. En el mundo de la construcción y la maquinaria Komatsu está bien afincada, con cerca de la mitad de ventas de las que tiene un gigante como la americana Caterpillar. Me da la impresión de que, en los sectores en los que hay una fuerte competencia en Estados Unidos, las empresas japonesas gozan de buena salud, consecuentemente.

Cuando pienso en Japón desde la perspectiva que me da el haber trabajado ocho años en una compañía subsidiaria en Estados Unidos, en lo que al cambio de divisas se refiere la industria japonesa no ha perdido terreno. En nuestra empresa no hay grandes diferencias en lo que al coste de los productos centrales se refiere; esa es la impresión que yo tuve. Sentí confianza en el hecho de que, si hacemos lo que debemos, podemos lograr mucho. Por eso, desde mi punto de vista, lo que yo preguntaría a mi vez a muchas de las empresas japonesas es si realmente están perdiendo frente al extranjero solo por los costes de fabricación.

Mucho que aprender de la revitalización de la industria manufacturera alemana

ENTREVISTADOR A la hora de implementar estrategias de crecimiento, ¿cree que es posible que Japón vuelva a ser competitivo?

SAKANE Creo que si los políticos, los funcionarios, los docentes y el sector privado cambian sus líderes respectivos, Japón cambiará sin duda. Suelo comparar este tema con el ejemplo de Alemania, que supo revitalizar su industria manufacturera. Tenemos mucho que aprender de Alemania.

ENTREVISTADOR ¿A qué se refiere, concretamente?

SAKANE Alemania es, como Japón, un país fabricante, pero al entrar en la EU se vio sometido a una divisa, con la introducción del euro. En una alianza formada por 16 naciones independientes, cada zona posee su propia industria. Se ha fomentado la renovación de las empresas por medio de la reducción de las imposiciones fiscales y de seguridad social a las personas jurídicas, así como por medio de la enmienda de las leyes corporativas. También se ha revitalizado la agricultura, la silvicultura y otras industrias primarias, y en cuanto a la producción propia de alimentos, que en el Japón de los sesenta era de un 70% -al igual que en Alemania-, se encuentra en el 40% actualmente, mientras que en Alemania es del 88%. Todo tipo de campos pueden servirnos de ejemplo.

En la década de los ochenta se solía hablar de Japón como el número uno, pero desde aquella época nos hemos ido olvidando de aprender de otros países. En nuestra industria hemos aprendido del hecho de que en Estados Unidos aún quedan empresas fuertes. Incluso ahora Caterpillar es intocable en su campo. Quizá sea un punto de vista algo pesimista, pero en ciertos campos como el de los electrodomésticos, tras la pérdida del poder estadounidense se ha creado una fuerte presión por parte de las empresas de países emergentes. Creo que nos hemos olvidado de aprender.

ENTREVISTADOR ¿Quiere decir que una parte del problema estriba en que la industria japonesa no ha sido capaz de reconocer sus propios puntos débiles?

SAKANE Una premisa de mi teoría es que debemos conocer nuestros puntos fuertes y perfeccionarlos. Por eso es imprescindible analizar en qué partes estamos perdiendo terreno realmente. Tras averiguar qué sectores han extendido sus fronteras excesivamente, o qué sectores son problemáticos, hay que meter el bisturí sin miedo. Es imprescindible que antes de empezar a hablar de reestructuraciones de la industria, mientras en la cúpula haya fuerza, se planifique cómo elegir y enfocar dentro de la empresa y se lleve a cabo una renovación interna sin miramientos. Si la cúpula pone en práctica lo que debe, este país podrá cambiar, incluyendo tanto al gobierno como al sector privado.

Japón cumple una función importante en la economía china

ENTREVISTADOR ¿Qué opina acerca de la importancia de los negocios con China, desde el punto de vista de las estrategias de crecimiento?

SAKANE Si hablamos de los negocios con China hay que mencionar que, mientras que el mundo quedó muy mal parado debido a la crisis financiera de Lehman Brothers, Komatsu Ltd. logró aumentar sus ventas hasta un 21% gracias a la fiebre de la construcción que se dio en China en 2010. No obstante, la demanda china por los productos de Komatsu empezó a bajar en junio de 2011, y en la actualidad las ventas de la empresa han bajado hasta un 7%. Por otra parte, la demanda nacional para reconstrucción en Japón ha subido hasta un 17%, y las ventas en Norteamérica se hallan al mismo nivel. El mercado chino, que sufrió una gran conmoción en otoño de 2012 debido al problema de las islas Senkaku, se ha recuperado, y desde la primavera de este año el mercado continúa en mejor condición que en el mismo periodo del año pasado. El problema es que el dinero no está fluyendo a nivel nacional, en China. Surgen muchos proyectos para iniciar construcciones, pero debido al pago de deudas pretéritas el país se encuentra en una situación que imposibilita el comienzo de nuevas construcciones. Aun así, el gobierno central está aumentando las inversiones relacionadas con el medio ambiente o la irrigación.

ENTREVISTADOR ¿Qué previsiones tiene para el futuro?

SAKANE Desde el punto de vista de nuestra industria, creo que nos hallamos en un estado en el que la economía china ha tocado fondo, y las cosas no van a empeorar. Quizá si las economías de cada país estuvieran mejor, las relaciones entre Japón y China o entre Japón y Corea del Sur serían mejores. Como la economía va mal, desviamos la vista hacia otros países. Japón tiene una función bastante importante en la economía china. Incluso cuando surgió el problema de las islas Senkaku, los empleados chinos de Komatsu mantuvieron la calma. No podemos huir de China, ¿no cree? En la industria manufacturera de hoy día no se ven las influencias de los disturbios.

La industria de Ishikawa también contribuye a la activación local

ENTREVISTADOR Komatsu Ltd. también contribuye a la activación de la economía local, ¿no?

SAKANE Nuestra empresa nació en la ciudad de Komatsu, en la prefectura de Ishikawa, y por eso somos conscientes de esa activación local. La zona de Hokuriku (al oeste de Tokio, que cuenta con las prefecturas de Niigata, Toyama, Ishikawa y Fukui) es, de todo Japón, la que cuenta con costes más baratos, y si se aumenta su peso específico, aunque en el futuro el cambio de divisas dé como resultado un yen alto se podrá vivir con salud. Podemos ofrecer medidas frente a la reducción del número de hijos, empleando a mujeres. En resumen, que la activación local consiste en proponer fuertes atractivos para los jóvenes y las mujeres.

En esta sociedad envejecida las fábricas y las infraestructuras sociales también van envejeciendo. Komatsu está impulsando un proceso para levantar de nuevo plantas que tienen más de cuarenta años, pero planea aumentar la productividad en un 30%, usando la mitad de la energía eléctrica en las plantas nuevas, e instalando tecnología punta. Se puede lograr un mejor rédito, en términos de resultados y en costes más baratos, del hecho de cortar por lo sano, en lugar de seguir usando fábricas e instalaciones ya antiguas.

ENTREVISTADOR Cuando se piensa en los primeros puestos en la gerencia, cobran una importancia especial los recursos humanos.

SAKANE Es un asunto esencial. El valor de un presidente se debería poder medir según a quién elige como sucesor, y qué consecuencias tiene esta elección. En mi época como presidente teníamos como objetivo reforzar la empresa a través de las sucesivas generaciones, y pensábamos en cómo llevar esta idea a la práctica. Como resultado, surgió una robusta línea de pensamiento de gran valor empresarial, y con ella lo que se podría denominar “el camino de Komatsu”, una constitución de la empresa basada en las estructuras y fórmulas de conducta con las que se implementó esa línea de pensamiento. Creo que, si los que han de tomar el relevo son capaces de hacer que estos contenidos evolucionen, lograremos una empresa cada vez más fuerte, con cada sucesiva generación.

(Entrevista realizada el 4 de julio de 2013, y traducida al español del original en japonés)

Entrevistadores: Harano Jōji (director en jefe de la junta directiva de Nippon.com) y Harada Katsuyoshi (editor senior de Nippon.com)

Imágenes: Kimura Junko (Jana Press)