Le pari perdu de Toshiba

Mori Kazuo [Profil]

[06.04.2017] Autres langues : ENGLISH | 日本語 | 简体字 | 繁體字 | العربية |

Toshiba, un des géants industriels du Japon, traverse actuellement une grave crise due aux pertes gigantesques de sa filiale américaine nucléaire acquise en 2006. Il n’est pas impossible que Toshiba procède à son démantèlement en vendant une de ses activités essentielles pour éviter un endettement trop élevé.

L’acquisition de Westinghouse, un piège

Le conglomérat industriel japonais Toshiba, un des leaders du secteur du matériel électronique, est au bord de l’abîme. L’acquisition de Westinghouse Electric Company (WEC), un investissement destiné à lui permettre de devenir le leader mondial de la production de réacteurs nucléaires, se révèle un échec. Toshiba s’attend en effet à ce que les pertes de sa filiale américaine atteignent 712,5 milliards de yens dans le bilan consolidé des trois premiers trimestres de l’exercice (avril à décembre 2016)(*1).

Toshiba avait prévu pour l’exercice s’achevant en mars 2017, une perte nette de 390 milliards de yens sur un chiffre d’affaires de 5 520 milliards de yens, ce qui aurait fait baisser ses avoirs nets à 110 milliards de yens. Ses capitaux propres (hors intérêts minoritaires) descendent à -150 milliards de yens, c’est-à-dire un ratio de fonds propres de -3,3 %.

C’est pour cette raison que Toshiba envisage aujourd’hui de vendre, non seulement une partie de sa branche mémoires flash, la pierre angulaire de ses activités, et celle qui lui rapportait le plus, mais aussi la majorité de ses actions dans WEC.

Pourquoi Toshiba a-t-il vu ses résultats se détériorer à ce point ? Tout a commencé avec l’acquisition de WEC en 2006. Tsunakawa Satoshi, le PDG actuel de Toshiba, a déclaré lors d’une conférence de presse le 14 février dernier : « Il paraît difficile d’affirmer, au vu des chiffres, que l’acquisition de WEC il y a dix ans a été une bonne décision. »

Toshiba comptait développer ses ventes à l’international grâce à l’acquisition du leader mondial du secteur, mais ce n’était pas le bon moment. Toshiba n’a pas eu de chance : l’accident de Fukushima Daiichi a fait souffler des vents contraires sur l’industrie, qui ont notamment conduit à un renforcement de la réglementation américaine sur le nucléaire.

Bien sûr, il ne s’agit pas seulement de chance. Cette acquisition était un pari pour Toshiba, dans la mesure où elle excédait les capacités de la firme. Certes, si une entreprise évite à tout prix une opportunité « à haut risque et à haut rendement », elle pourra difficilement rencontrer une opportunité de croissance. Mais pour ce faire, il faudra une capacité financière et une expertise managériale de haut niveau pour surmonter un risque, ce qui n’est pas le cas chez Toshiba. Il ne lui restait de parier sur la chance.

Une politique d’expansion mettant en jeu la fierté de Toshiba

Une fois perdu ce pari sans assurance, la tactique n’est plus d’aucun secours. Les fonds propres de Toshiba n’étaient pas assez amples pour résister à une telle gageure. Le taux de fonds propres de Toshiba était de 17,8 % à la fin de l’exercice s’achevant en mars 2005, un niveau déjà inférieur au 20 % considéré comme le minimum nécessaire pour un fabricant.

Nishida Atsutoshi, le PDG qui a pris les rênes de la société en juin 2005, s’est pourtant lancé dans l’acquisition de WEC que British Nuclear Fuel (BNFL) avait décidé de vendre. L’accord officiel fut annoncé en février 2006, et le prix de la transaction, 5,4 milliards de dollars (environ 640 milliards de yens) créa une énorme surprise. En effet, le bénéfice avant impôts de WEC, que BNFL avait acquis en 1999 pour 1,2 milliard de dollars, était inférieur à 20 milliards de yens, selon le quotidien économique japonais Nihon Keizai Shimbun (Nikkei) qui écrivait alors : « Le problème, c’est le montant extraordinaire de cette acquisition. »

Nishida a reconnu ultérieurement que le prix de l’acquisition avait été plus élevé qu’anticipé en raison d’offres concurrentes. Nishioka Takashi, qui était alors PDG de Mitsubishi Heavy Industries, l’auteur d’une des offres concurrentes, avait conclu pour sa part qu’à ce prix, l’acquisition n’était pas rentable.

Pourquoi dans ce cas Toshiba s’est-il lancé dans ce pari ? Parce que ses résultats étaient déjà inférieurs aux autres grandes entreprises de son secteur.

Toshiba, qui a célébré son 130e anniversaire en 2005, s’était développé comme un fabricant d’électronique, avec des activités s’étendant de l’électroménager grand public, allant de l’industrie lourde à l’électronique, aux centrales électriques en passant par l’équipement ferroviaire, les ordinateurs personnels, les semi-conducteurs, le matériel médical et les réacteurs nucléaires.

Mais dans la décennie qui s’est achevée en 2005, son chiffre d’affaires a stagné à un niveau inférieur à 6 000 milliards de yens, avec une marge opérationnelle généralement inférieure à 5 %. Son taux de capitaux propres était passé en-dessus de 20 % de l’exercice 1998 à la fin de l’exercice 2004, et la société était lourdement endettée.

Toshiba qui demeurait une des entreprises japonaises les plus connues à l’étranger souffrait cependant de la faiblesse de sa croissance et de sa rentabilité. Quand il a pris les commandes en 2005, M. Nishida s’est lancé, dans le but de redorer le blason de Toshiba, dans une stratégie d’expansion qu’il considérait indispensable pour assurer la croissance. Les deux branches qu’il sélectionna pour sortir de la stagnation furent les réacteurs nucléaires et les mémoires flash.

(*1) ^ Le 29 mars 2017, Westinghouse a demandé son placement sous la protection du Chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites. Cette mesure permettra au groupe Toshiba de circonscrire ses pertes.

  • [06.04.2017]

Journaliste. Né à Tokyo en 1950. Diplômé de l’Université Waseda, où il s’est spécialisé en économie. A été éditeur en chef adjoint du Nihon Keizai Shimbun et chercheur invité à l’Institut Weatherhead des études asiatiques, ainsi qu’au Centre de l’Université Colombia pour l’économie et les affaires japonaises. Auteur de plusieurs ouvrages, dont Nihon no keiei (Le management japonais) et Keiei ni karisuma wa iranai (Les managers n’ont pas besoin de charisme).

Articles liés
Articles récents

Nippon en vidéo

Derniers dossiers

バナーエリア2
  • Chroniques
  • Actu nippone