企业高管在IT上能有何作为?

大野隆司 [作者简介]

[2013.09.30] 其它語言 : ENGLISH | 日本語 | 繁體字 |

上一篇中,我们考察了有关CIO(首席信息官)的问题。CIO未能发挥应有的作用,不仅仅是其能力问题,经营者方面也有责任。

当会议的议题转到IT时,高管各位往往不是沉默不语就是只会问一些类似“价格不能再便宜点儿吗?”之类的问题。

虽能理解高管们的特殊情况・・・・・・

企业高层如此漠不关心的态度,也是一大问题,应该对此有足够的认识和反省。上一篇文章中曾谈到,凡事对CIO寄予重望,既是勉为其难,也难保能收到企业期待的效果。经营者有必要直接参与。

虽说如此,这种漠不关心、对IT难以发表意见的原因也是可以理解的。

IT,其专业性似乎格外地高,而且还常常出现不明不白的洋文。IT进入企业经营是最近20年的事情。现在的企业高层人士,存在着几乎没有机会积累IT经验的一面。但是,希望大家这样想一想。

你即便不是制造专家,不是也会在工厂建设中提出意见吗?你即便不是人事专员,在培养人才方面不是也有独自的一家之言吗?怎么唯独碰到IT就例外了呢?作为经营者,不去认真面对IT,是一种玩忽职守的表现,可以说现在已经进入了这样一个时代。

用常识思考和处理问题

许多有关企业IT的事宜——感觉上大约占七成——,用“常识”去应对就没有问题。再稍微准确一点来说,就是有关IT的“疑问、问题”,用常识来思考并提出即可。你这时需要珍视的就是你迄今在工作中培养出的那种感觉,即“不足之处是什么?”“不当之处在哪里?”

“此次的IT化,会出现怎么的效果?”“这些效果,将给工作带来怎样的影响?”“何时才能看出效果?”“如果此次的IT投资减少三成,效果会降低多少?”“存在何等程度的商务风险?”“如果开发时间减半,IT化能达到怎样的程度?”“从那家供应商采购的理由是什么?”等等。这些恐怕都不是什么复杂的问题吧。

许多企业高层人士抱怨说:“搞IT的人说的话,怎么听都听不懂。”这不值得焦虑。就像在其他业务部门那样,你只要指示“请你说的明白些”即可。

不过,那些搞IT的人的话,往往非常难懂。他们当中很多人本来就缺少“简明易懂地解释说明以便于大家理解”的意识。所以你提问时需要有耐心,而这种耐心正是经营者所必备的。

决策——非经营者莫能为之

而且,在IT中存在着非经营者而莫能为之事。

那就是项目中止的决定。

这不仅仅局限于IT,一旦启动的项目,要中途中止是很难的。特别是已经花费了大量人力、时间和资金的项目,更是如此。

社会上存在不少项目,它们或是进展大幅迟延、或是具体环节已与环境变化产生了偏差等,尽管如此,仍在试图完成最初制定的目标。

这在系统构建项目上是常见的光景。

系统的构建,尽管是发现效果的“手段”,却在不知不觉之中变成了“目的”,也就是“手段”的“目的化”非常多。

毋庸赘言,这些问题项目即使完成,所期待的效果,投资收益率都难以得到保证。因此有必要抓住适当时机,做出包括项目中止在内的调整工作。

对项目主管——即便他是CIO——来说,要做出将已经消费的投资都当作“沉没成本”这样的决策,难度是很高的。几乎所有情况下,人们心中原本就不存在沉没成本化这个选项。

经营者就是在这种局面中发挥决策作用的。

在公司外结交可信赖的顾问

话虽如此,“沉没成本化真的妥当吗?”——要下这个决心也非易事。何时以怎样的基准做出决定才恰当,决策人的不安是可想而知的。

去问公司内部的人,那么多数情况下是谁也拿不出确切的答案。

特别是在投资额及工期的妥当性、候选系统供应商及产品的实际情况、项目推进方式的优劣等所谓IT行业的“行情”、“评价”上更是如此。

为了应对这些情况,可以说最为现实的方法,是经营者要拥有可信赖的顾问,也就是公司外部的专业顾问。

犹如公司不常规性地雇用律师、会计师作员工一样,必须有这种在必要时可以出谋划策的专业顾问。

经营者的IT工作,首先从寻找这样的顾问——报酬可与律师同等水平——开始,你以为如何?

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株式会社罗兰贝格合伙人。早稻田大学政治经济系毕业后,经美国战略经营公司、美国IT经营公司后任现职。经手了制造业、流通业、信息系统业等国内外一流企业的大量项目,包括开创新的业务、以供应链、市场为主的广泛领域的营运战略、IT战略、企业流程再造(BPR)、项目管理办公室(PMO)等。

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