Творчески пересмотреть систему найма по-японски: к новой демократической перестройке внутрикорпоративных отношений

Отсутствие хронологической оси

Система трудоустройства японского образца подвергается энергичной критике. Систему трудоустройства и трудовых отношений клеймят как одну из главных причин застоя японской экономики. Если в прошлом вплоть до 1980-х годов систему трудоустройства по-японски ценили как один из источников конкурентоспособности японской экономики, то примерно в середине 1990-х зазвучали призывы реформировать систему в пользу «ориентированности на результат», и вплоть до наших дней не прекращаются громкие заявления о необходимости реформировать всю систему, причем все это время появляются новые термины, связанные с кадровой политикой, такие как «ориентация на конкретную работу», «менеджмент способностей и талантов», «управление человеческим капиталом» и т. д. и т. п.

Отправной точкой исторического исследования выступает желание спокойно разобраться, насколько преемственны и последовательны реформы 1990-х годов и нынешние, и что при этом их отличает. А кроме того, обретение понимания истории развития системы трудоустройства по-японски дает возможность как следует уяснить ее нынешнее состояние.

Между тем, по моим ощущениям, людям стало свойственно забывать с таким энтузиазмом, что «вопросы, требующие спокойного обдумывания» не могут перед ним устоять. Люди энергично берутся за «терминологию будущего», между тем как отсутствие исторической «хронологической оси», пронизывающей прошлое, настоящее и грядущее, приводит к тому, что в терминологии кадровых вопросов люди снова и снова порождают одни и те же понятия.

В предложенных до сих пор проектах реформ управления персоналом безусловно находится общая черта. Это навешивание на сформировавшуюся до сих пор систему ярлыка «эйджистской» и настойчивое требование вырваться из этой системы. Приведем один из наиболее характерных примеров такой критики.

«В вопросах назначений и повышений в должности, увеличения оплаты труда и других аспектах обращения с кадрами важной задачей является максимально стимулировать мотивацию к проявлению и раскрытию способностей и талантов. Недостаток системы, основанной на выслуге лет, состоит прежде всего в отсутствии такого стимулирования».

Кто и когда приравнял таким образом выслугу лет к эйджизму? Цитата приведена из опубликованного в 1969 году Федерацией предпринимательских организаций Японии (Никкэйрэн) доклада «Меритократия в менеджменте – теория и практика». Если выдать этот доклад, опубликованный на закате эпохи сверхвысоких темпов экономического роста, за вчерашнюю публикацию, то никто ничего и не заподозрит.

Фактологические основания критики системы выслуги лет довольно смутные. Это объясняется тем, что прошлое видится людям не как процесс трансформации основ работы с кадрами, а как некая «фатальная данность» японской системы трудоустройства и трудовых отношений, уходящая корнями в японские традиции.

Формированием сохранившегося до наших дней имиджа японской системы трудоустройства и трудовых отношений с привычно понятными всем словами-образами «пожизненный наём» и «принцип старшинства и выслуги лет» мы во многом обязаны вышедшей в 1958 году книге «Японский менеджмент» (по-английски называется The Japanese Factory). Символично то, что автор этой книги Джеймс Абегглен (James C. Abegglen) прошел курс антропологии. Соответствено, широко использовались скорее слова, не служащие точному описанию кадровой системы, которые трудно воспринимать широкому кругу читателей, но более неоднозначные, зато (в некотором смысле лучше) характеризующее чувство общности между личностью и организационной структурой.

Толкование принципа старшинства и уникально японской общности предприятия, безусловно, в определенном аспекте верное, и вместе с тем это чрезмерный культурный детерминизм. Как следствие, из-за него мы лишаемся «хронологической оси».

Рождение «человека компании»

В текущем году (в феврале 2023 года) в издательстве Токийского университета вышла моя книга под названием «1945-1995: годы, сформировавшие трудоустройство по-японски, словами участников событий». В ней я попытался путем анализа более двух сотен интервью почти сотни активных участников исторических событий того времени восстановить «хронологическое измерение» – временную ось.

Тому, что отправной точкой исторического повествования в этой книге выбран 1945 год, есть важная причина. После поражения Японии в войне одной из реформ, проведенных штаб-квартирой командования оккупационных сил, была реформа трудовых отношений. С изданием в декабре 1945 года Закона о профсоюзах, который гарантировал право на создание объединений и ведение коллективных переговоров, а также право на забастовки, появилось множество профсоюзов.

Свежесозданные профессиональные союзы развернули агрессивную внешнюю деятельность, словно стремясь выплеснуть разом все скопившееся до тех пор недовольство трудящихся. Одной из главных целей этого движения было искоренение просуществовавшей вплоть до конца войны статусной сегрегации служащих («белых воротничков») и рабочих («синих воротничков»). До тех пор служащих и рабочих различали не только совершенно разный подход к оплате труда (помесячная для одних и поденная для других) – даже проходные и заводские столовые у них были разные. Такая сословная разница между «элитой» и «прочими» (не элитой) приводила к подспудному накапливанию недовольства, а с появлением профсоюзов их деятельность, направленная на ликвидацию данной сегрегации развернулась, подобно взрыву.

Между тем вполне можно утверждать, что ликвидация этой сословной разницы, будучи одним из аспектов движения демократизации, породила общество трудоустройства, отличного от стран Запада. В отличие от западных стран, где профсоюзы рабочих и служащих сформировались отдельно и вели переговоры о трудовых отношениях каждые со своей позиции, вхождение рабочих и служащих, в принципе составляющих две отдельные трудовые категории и временами преследующих конфликтующие между собой интересы, в один профсоюз порождало своего рода «двусмысленность» идентичности. По всей видимости, именно в этот момент внутри компаний впервые возникло новое социальное явление, отличное от служащих и рабочих, именуемое «сяин» – «люди компании» – социальная группа, вобравшая и объединяющая в себе и тех, и других.

Исследователь экономики трудовых отношений Коикэ Кадзуо при проведении международного сравнения характеристик оплаты труда давно установил, что Япония, вопреки широко распространенным утверждениям, не единственная страна, где существует система выслуги лет с повышением оплаты труда с возрастом и ростом стажа работы на данную компанию – такая система существует и на Западе: если ограничиваться только «белыми воротничками», то просматривается очевидная связь между возрастом и стажем с одной стороны и размером зарплаты с другой. А особенность Японии состоит в том, что в этой стране просматривается тенденция к росту заработка с увеличением возраста и стажа работы на компанию не только среди «белых», но и среди «синих воротничков». «Синий воротничок», став «человеком компании», обрел свою собственную «карьерную лестницу» – возможность переходить ко все более сложной работе, получать повышения и более высокую заработную плату. Коикэ Кадзуо назвал это «побелением синих воротничков».

Самоорганизующаяся кадровая система

Конечно, внутрикорпоративная группа лиц, именуемых «человек компании», не выделялась, не расценивалась и не служила предметом какого-то особого обращения изначально. Просто с появлением «людей компании», иначе говоря, с разрушением стены, разделявшей «белых» и «синих», «синие» были настроены подниматься все выше и выше во внутрикорпоративной иерархии. И оставить коллективное устремление этих людей без ответа значило бы породить риск недовольства гораздо более сильного, чем то, что имелось прежде. И фактически приблизительно до середины 1960-х годов противостояние между рабочими и управленцами было очень жестким.

Переговоры между персоналом и менеджментом, которые стали проводиться с 1960-х годов, ставили целью создать новую систему управления персоналом с учетом интересов данной внутрикорпоративной группы. При этом процесс потребовал столь длительного времени именно потому, что в условиях противостояния интересов сторон было отнюдь не просто определить те ценности, которые они способны разделять, и выработать такую систему, которая будет приемлема для большинства.

К примеру, лиц, составляющих группу, именуемую «люди компании», требуется назначать и оценивать на основании стандартов, определяемых внутрикорпоративными порядками и нормами. Стереотипия породила ошибочное восприятие понятия «выслуга лет». Именно из-за того, что в японском предприятии была ликвидирована статусная сегрегация, в нем возникла конкурентная среда, совершенно отличная от существующей в западных компаниях с их четким разграничением «элиты» и «прочих», которое происходит в зависимости от полученного образования с самого момента поступления нового сотрудника на работу. В западных компаниях при наличии ожесточенной конкуренции в среде «белых воротничков» отсутствовало острое соперничество между «синими воротничками».

В порядке обеспечения стандартов конкуренции требовалось выработать общий взгляд на способности работников, опираясь на него, ввести ранговую иерархию, режим управления назначениями и переводами, а кроме того задать критерии оценки кадров для определения величины зарплат. При всей очевидности пользы такой организации работы с кадрами, для того, чтобы ее благополучно сформировать, требовалось прежде всего выстроить отношения доверия между работниками и управленцами, а затем прийти к согласию о том, что есть равенство возможностей и справедливая оценка.

Давайте рассмотрим наиболее типичную кадровую систему. В 1950-х и 1960-х годах японские предприятия активно внедряли систему оплаты на основе должностных обязанностей, пытаясь при этом сделать «должностные обязанности» организационным принципом обеспечения порядка на рабочих местах. Эта эра «ориентации на должностные обязанности» позволила нам набраться опыта научного подхода к рабочему месту, но ввести тотальную кадровую политику, основанную исключительно на заимствованных у Запада концепциях, так и не удалось. Пользуясь знаниями, накопленными благодаря опыту анализа должностных обязанностей, в 1970-х и 1980-х годах японские предприятия внедрили в качестве самобытной организации работы с кадровыми ресурсами систему, сочетающую профессиональную квалификацию с оплатой соответственно должностным обязанностям. В то время японские предприятия выстроили собственную концепцию, согласно которой должностные способности тождественны способности справляться с должностными обязанностями.

Эту концепцию «должностных способностей» трудно объяснить зарубежным предприятиям. Сама по себе кадровая политика с внутрикорпоративной системой квалификаций и оплатой соответственно способностям просматривается и в период непосредственно после окончания войны. В чем же существенная разница между «должностными способностями» и просто способностями? На японских предприятиях определять порядок согласования этих должностных способностей предпочитали доверять не централизованной власти в лице административного отдела и не внешним консультантам, а заслуженным сотрудникам непосредственно на месте работы. Это был самоподдерживающийся порядок по принципу снизу вверх, при котором рабочие формулировали, в чем состоит работа собственной компании, определяли необходимые для ее выполнения способности и навыки, систематизировали и упорядочивали их. Участие административного отдела, а кроме того, и профсоюзов сводилось к тому, чтобы стимулировать возникновение самоподдерживающегося порядка на месте исполнения работы, и эти роли находили полное понимание.

По стопам демократизации предприятий

Описанный выше порядок самоорганизации на рабочем месте стал своего рода «ответом» японского общества наемного труда на вопрос о том, что есть справедливый порядок распределения работы и что есть справедливый диспаритет оплаты труда. Это одно из достижений демократизации послевоенного японского общества.

Конечно, внутренняя демократизация предприятий подвергалась критике за перекосы, возникающие из-за того, что это в первую очередь корпоративная среда. Можно утверждать, что конкуренция, будучи вполне естественной, оказалась слишком жесткой. Но эта слабая сторона – лишь один аспект внутренней демократизации предприятий, и даже ее критики не считают, что «элиту» и всех остальных следует четко разграничивать с самого момента поступления на работу так, как это происходит в западных компаниях. Во всяком случае, тем, кто так считает, оказывается трудно признаваться в этом публично.(*1))

Системные реформы так и не завершились с 1990-х годов, вероятно, из-за того, что достигнутый новый внутрикорпоративный порядок оценки по способностям, отвергающий сегрегацию с самого момента поступления на работу, бесспорно признается незыблемым базисом системы трудоустройства. В отсутствие деления на «элиту» и прочих с самого момента поступления на работу, число участников внутрикорпоративной конкуренции в конечном счете оказывается больше, и неминуемо возникает возрастная иерархия, а борьба ведется за «повышения, которые происходят слишком медленно».

При этом при попытках введения системы работы с персоналом по западным образцам реформы оказываются сбиты с цели. Ввиду того, что японские «люди компании» – это группа, в которую входят как элита, так и прочие, западные образцы, ориентированные на работу с элитами, а равно и те, что предназначены для работы с прочими, слишком плохо подходят к условиям внутри японских предприятий. Попытки решить задачу реформированием системы в какой-то одной ее части не могут сдвинуть монолитную основу, заложенную внутренней демократизацией предприятий, и из-за этого системные реформы не приживаются вот уже тридцать лет.

Не будучи ни сторонником радикальных реформ, призывающим возродить сегрегацию персонала, ни ретроградом, ратующим за возврат к иерархии, выстраиваемой на основе должностных способностей, я считаю, что для решения стоящих задач у нас нет иного выхода, кроме как осуществить еще одну демократическую перестройку снизу вверх, переосмыслив концепции способностей, равноправия и социальной справедливости. А для придется решиться заново, более тщательно и творчески подойти к анализу японской системы трудоустройства и трудовых отношений.

Фотография к заголовку: забастовка работников компании «Мицуи буссан», Токио, район Минато, Нисисимбаси, главный офис «Мицуи буссан», 24 июня 1965 г. (© Jiji Press)