從索尼的衰落,看日本企業的經營者問題

米倉誠一郎 [作者簡介]

[2014.06.23] 其它語言:ENGLISH | 日本語 | 简体字 | FRANÇAIS | ESPAÑOL | العربية | Русский |

昔日接二連三不斷地推出了令世人驚喜不已的隨身聽Walkman等熱賣電子產品的索尼,跌入了一蹶不振的困境。讓我們從公司治理的角度,考察一下這個曾經輝煌的日本著名企業是怎樣衰落的。

「我們的索尼」怎麼了?

索尼的衰落,大有洪水決堤​​般的不可阻擋之勢。2014年2月索尼發表決算報告,大幅下調了2013財年業績估算,淨利潤由此前的盈利300億日圓下調至虧損1,100億日圓。這一預測結果中,包含了旗下的3M公司股份、美國的總部大樓、索尼誕生地東京品川的NS大樓總部空地、DeNA公司股份等的出售利潤,電子部門連續三年赤字。為此,有人甚至嘲諷說,索尼的本行莫非是「拋售資產」?

手機及3月發售的電子遊樂器Playstation4(PS4)雖有不錯的表現,但不足以證明索尼的「復活」,而且最主要的是,它沒有展示出「索尼究竟走向何方」這樣一種基本戰略。

繼歐資國際評級機構惠譽國際(Fitch Ratings Inc.)之後,美國的信用評級公司穆迪公司(Moody’s Corporation)也於2014年1月27日下調了索尼的長期信用評級,將其定為「投機水準」。這意味著索尼被金融界打上了不宜投資企業的烙印。

將企業業績一落千丈的責任強加在2012年4月上任的平井一夫社長一人身上,有欠妥當。那麼索尼的衰變始於何時呢?

鼎盛期

從業績和股價看,索尼的鼎盛期是2000年出井伸之出任社長時期。1995年,57歲的出井從一個無實際職務的普通董事,一舉超越14人,被提拔為社長,成為索尼創業以來第一個來自真正在索尼土生土長的上班族社長。當時恰逢創業50週年的前一年,他打出了「再創輝煌(Re-generation)」和「Digital Dream Kids」的響亮口號。

出井在口號中傾注了滿腔熱望——索尼未來的顧客是生長在數位時代的孩子們,為了滿足他們的夢想,我們自己首先應該是​​對數位時代新技術滿懷夢想並躍躍欲試的孩子(Digital Dream Kids)。

作為走向數位化的第一步,出井宣布重新參與個人電腦(PC)開發,並於1996年在美國推出第一款VAIO電腦,獲得高度的讚揚。同時,他還認識到正在逐漸興起的網際網路與索尼的影像(AV)或IT設備相結合的重要性,於1995年11月成立了索尼通信網路公司(Sony Communication Network Corporation,現在的So-net)。

在內容方面,索尼於1968年入股哥倫比亞廣播公司(CBS),合資成立了CBS/Sony唱片公司(現在的索尼音樂娛樂[SONY MUSIC Entertainment,簡稱SME]);1989年併購了哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures Industries, Inc.,現在的索尼影視娛樂公司[Sony Pictures Entertainment, Inc.,簡稱為SPE])。在硬體方面,索尼相繼開發了CD/MD隨身聽、電子遊樂器、VAIO電腦、Handycam攝影機、數位相機以至Memory Stick等,其時無疑正處於所有AV和IT設備一應走向網路化的階段。蘋果公司發售iPod是在2001年,由此我們可以看到,90年代後半期,索尼具備了實現「Digital Dream Kids」的所有可能性。

未能催生出網際網路相關的劃時代產品

就這樣,出井超前的意識成功奏效,在網路泡沫急劇膨脹的2000年創下了歷史最高業績,股價從出井就任之初的4,240日圓開始直線上升,一舉超過了13,000日圓。但此後,索尼再也沒有推出任何網際網路相關的劃時代產品。平板電視的生產也未能跟上時代,「平庸」的索尼產品不成系統地陳列於鋪面。而最早看透了這種「麻木不仁」的是股市。

2003年4月24日發表的前一年度結算,淨利潤比預計少了1,000億日圓,而當2004財年的盈利將比前一年度減少30%的預測公之於眾後的第二天,「拋售索尼」的序幕便在投資者們中拉開。股市連日跌停,無法交易,最終遽降到3,220日圓。這就是所謂的「索尼衝擊(Sony Shock)」。進而為了起死回生,索尼在年末商戰中推出的DVD錄放影機,又與索尼娛樂網路(Sony Entertainment Network)裝載硬碟的DVD多功能媒體設備「PSX」同時投入市場,導致了在錄影功能上互相爭奪市場的結果,由此也暴露出索尼在關鍵時刻領導作用發揮不力,各部門間的協調整合無法貫徹執行。

成功的「陷阱」——為利害矛盾束縛了手腳

2003年時的索尼系列產品,遠比蘋果公司出色,但為什麼沒有能夠不失時機地盡快將所有數位產品與網際網路融合呢?如果仔細觀察一下當時索尼的情況,就不難了解,正是過去的成功,束縛了其手腳,成為此後失敗的根本因素。

當時索尼是世界最大的CD 生產商,CD和MD的隨身聽也非常暢銷;而且,CD和MD都是前任CEO大賀典雄主導開發的。iPod那樣的硬碟型裝置是對CD和MD的否定,意味著與CD銷售額、MD隨身聽的訣別。

另外,擁有麥可‧傑克森(Michael Jackson)等眾多著名歌星的索尼音樂娛樂公司也與網際網路內容「推送」服務有著水火不容的利害關係。對優秀的藝術家來說的創作活動,是製作一張概念統一的專輯,那種在網上零散銷售單曲的事情是無法想像的。同時,這裏還存在著唱片公司的「小把戲」,即可以將一些並不受歡迎的曲目通過捆綁的形式一同銷售出去。而且還有一個更為本質性的問題,那就是作為唱片商業之要的版權,如何在音樂「推送」服務中得到保護。

電視業務上也存在著巨大的利害矛盾問題。該公司1996 年開發成功了「超級純平特麗霓虹(Trinitron)映像管」,其「WEGA」品牌的電視系列產品熱銷世界各地。儘管索尼認識到平板顯示器是未來發展的方向,但割捨帶來巨大盈利的現有技術,為具有不確定性因素的平板顯示器投入巨資,這樣的方向轉換讓索尼躊躇不決。而且,這個超級純平特麗霓虹映像管的開發成功,也是索尼未能及時向平板顯示器轉型跟進的原因。

人們不難看出,這一時期的索尼,其過去的強勢商業模式和成功體驗,與數位化、網路化產生出利害衝突,阻礙了革新的步伐。也就是說,越是成功的企業,越是容易故步自封,難以告別過去,積極創新,向新的商業模式轉換,即所謂跌入了「成功的陷阱」。

「公司治理改革」也未奏效

「成功的陷阱」,產生於最佳化特定業務的盈利部門和需要最佳化公司整體業務的總部之間的對立。但是,出井從1997年前後開始,將負責整體經營的董事和負責生產現場的主管分離開來,構成了一個超越生產一線利害衝突之上的決策機制。將為公司未來發展定向的「企業戰略」的制定和一線生產部門的「日常業務管理」分離,以此克服與一線的利害衝突,在制度上確保「數位夢想」的實現。在當時的環境下,若當機立斷,必將無所不能。

然而,出井等公司高層的經營重建計劃未能奏效,電子產品部門的赤字狀況不見改善。股價徘徊在3,000日圓程度上。2005年,股市、索尼公司原職工、職工及國內外經濟媒體等要求嚴厲追究責任之聲此起彼伏,同年6月出井辭去會長兼CEO職務,轉而就任了最高顧問。

很明顯,出井不僅沒有承擔決策失誤、業績下滑的責任,他的後繼者人選也令人百思不解。股市、顧客的不滿在於連年赤字的電子產品部門,那些無法連接網路的一系列硬體產品,而起用的接班人,卻是負責電影業務的斯金格(Howard Stringer)。

誓言塑造「Sony United」的斯金格,如果通過網路整合索尼產品,那會是令人歡迎之舉;但是,他雖然倡導索尼企業整體的融合統一,卻不具備工程師的構思,去完美地將硬體產品與網路銜接於一體。為了克服硬體部門的弱點,技術領域的專家中缽良治同時就任了COO,但卻沒有跡象表明兩人之間為整合而做出的任何努力。

結果,到2012年,索尼連續四年虧損,累計赤字達到了9,193億日圓,斯金格和中缽雙雙辭職。股價從他們就任時的3,000日圓,一時間跌破1,000日圓,給股東帶來莫大的損失。儘管如此,兩人也沒有為此承擔責任,以領取一筆巨額報酬後退出董事會的形式而「退場」。

模糊不清的經營責任和「戰略與經營能力」的錯位

索尼的衰落,其問題出在當下的戰略與經營能力間的錯位以及經營責任的模糊不清上,這也是其他日本製造業所共通的問題。「索尼衝擊」凸顯出的問題,是如何通過索尼特色產品重建電子部門,讓硬體與軟體完美融合。這正可謂是一個「Digital Dream Kids」的世界、「Sony United」的世界。但是,無論井出還是斯金格(以及現任社長平井),都不是真正的技術專家。

即使勾勒出了美景,但他們卻不去承擔付諸於實現的風險,而且對新技術也缺乏足夠的熱情。只要讀一讀賈伯斯(Steve Jobs)的自傳就可以知道,要進行這種新的整合,那麼,在各種設備裝置間實現暢通無阻的連接以及操作細節等方面,不可或缺的是矢志不渝的堅持,甚至需要一種固執。在技​​術規範發生變化時,較之漂亮的口號、演講,一個強烈地執著於創造性裝置的細節和網路化的指揮官,更應該去落實具體的戰略措施。遺憾的是,今天的日本電子業,時代所要求的企業戰略和付諸實施所需的經營能力之間,存在巨大的落差。

連年赤字的索尼和松下

另一個問題,是沒有明確經營責任之所在。無論出井還是斯金格,在辭去CEO後,仍在董事會中負責接班人選事宜,並領取了巨額的獎金及退休金。這樣的做法,對那些因經營惡化而丟了飯碗的員工、蒙受了巨額損失的股東來說,是不堪忍受的。出井、斯金格卸任時,它做為一大問題,在股東大會上也受到嚴厲追究。而最後二人都在辭去經理人職務後,出任了最高顧問會議議長及董事會主席。

這種毫無責任的做法,在連續2年赤字超過7,000億日圓的松下也同樣可以看到。雖然龐大的赤字是中村邦夫前社長、會長的經營判斷失誤所造成的,但他在2012年卸任會長之後,也擔任了顧問這個「太上皇」角色,這也是松下幸之助以來的傳統職務。長年以來引領了日本的二大電子公司,在同一時期出現連年赤字,卻沒有追究任何經營責任,這足以讓人對日本的公司治理方式產生巨大的疑問。

就這種不合理的接班人選拔、責任缺失的制度問題,對其產生的因果關係的分析,還有待今後更多內部資料的公開和對有關人士的採訪。我們不應把這類問題簡單歸結於偶發事項或個人的素質問題,而應作為日本企業的公司治理問題進行分析闡釋,以此對日本企業走向新的發展階段起到促進作用。

(2014年3月20日)

  • [2014.06.23]

日本一橋大學創新研究中心主任。1953年生於東京。1979年一橋大學經濟系畢業,1981年在該大學研究所完成社會學研究科研究生課程。1990年獲哈佛大學歷史學博士學位。曾任密歇根大學全球化主導項目小組教職成員、一橋大學商學系產業經濟研究所教授。著作有《經營革命的結構》(岩波新書,1999年)、《企業家的條件》(寶石出版社、2003年)、《擺脫超凡時代的領袖論》(NTT出版,2005年)等。

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