將「有特殊情況」員工所受的「制約」轉變為動力

——在育兒和長照老弱的制約中仍然想繼續工作，此時面臨的最大困難是什麼？

羽生 　以前日本企業成功案例的支柱是長時間勞動，這種情況在大企業尤其常見。能做到隨叫隨到的人，他們通過長時間勞動的形式表現出自己對公司的忠心，公司也一直鼓勵這種工作形式。

不過，在今後勞動人口急劇減少的情況下，這種勞動階層和勞動模式已走向崩潰。今後最重要的是，如何讓那些以前通過長時間勞動形式表達忠心的階層回歸家庭，如何建構起新的評價體系和工作形態。

有個別情況的員工，譬如需要照顧老人、病人或育兒，從長時間勞動理所當然的原有工作模式來看，她們被視為「有特殊情況的員工」，能否切實做出工作業績受到懷疑。

我在創建DUAL編輯部之初，聚集在一起的都是需要照顧孩子的「有特殊情況」員工，部門的員工和工作人員都做得非常出色。她們雖然受到制約，但通過採取相應的新型工作方式和評價方式對他們的工作環境進行調整，結果推出了不少只有她們才能想到的策劃或報道。

DUAL編輯部建立了這樣的體制：即使下午3點鐘被幼稚園老師叫過去，也能在外面傳稿發稿，當然在風險管理方面也會相應地更加嚴格。不過，管理方相信工作人員即使不在社內長時間工作，也能拿出工作成果。只要改變工作方式，對受制約員工的工作環境進行調整，他們的工作熱情就會給公司帶來數十倍的回報。

我認為，時代已經改變，如今需要的是對員工的工作熱情和生產效率的高低進行實質性的評價，而不再是看員工在公司工作時間的長短。