Le Covid-19 chamboule le système de travail rigide au Japon
Le système du workation est aussi en train de grignoter l’encadrement rigide des bureaux japonais, et il n’est pas exclu qu’elles transforment le fonctionnement même des entreprises.
La plupart des firmes mettent l’accent sur la collaboration et le travail en équipe, et placent le consensus et l’attention aux détails tout en haut de leurs priorités. Soucieuses d’efficacité dans leur activité, les entreprises adoptent en règle générale un format de bureau à espace ouvert, qui facilite l’interaction au sein du personnel et de sa direction. Les employés, qui sont censés travailler à heures fixes, s’affairent toute la journée assis à leur bureau, tout en consultant fréquemment leurs collègues et en faisant régulièrement le point avec leurs supérieurs hiérarchiques, dont la signature est requise à chaque étape des projets. Dans ce genre d’environnement, le confort des employés passe après les « résultats tangibles ».
L’importance accordée à l’interaction en tête à tête se trouve aussi à l’arrière-plan de l’hyperconcentration des entreprises à Tokyo. Les sociétés trouvent avantageux d’avoir leur siège à proximité de leur clientèle d’entreprise et des bureaux de l’administration, afin que les réunions de vente et l’échange d’informations puissent être menés de personne à personne, rapidement et avec efficacité. Mais l’arrivée du coronavirus a mis ce système sens dessus dessous.
Le gouvernement a prévenu la population contre les dangers des « trois C » – closed spaces, crowds, and close contact (espaces fermés, foules et contact rapproché) –, dangers auxquels les employés se trouvent exposés dans les trains de banlieue et les bureaux bondés où ils passent de longues heures. Mais, depuis leur conversion au travail à distance, bon nombre d’entreprises constatent que les employés peuvent tout aussi bien communiquer lorsqu’ils travaillent à la maison, et l’on peut en conclure que cette formule gardera son attrait dans le monde de l’après-coronavirus.
Télétravail et productivité : l’exemple de la firme Hitachi
Au Japon, une croyance profondément ancrée veut que les employés ne fassent pas leur travail s’ils ne sont pas sous la surveillance étroite des collègues et des supérieurs hiérarchiques, et que l’absence de cet encadrement de la vie au bureau serait préjudiciable à la production. Ce genre de craintes solidement enracinées a freiné l’essor du travail à distance. Mais à mesure de l’augmentation des effectifs des travailleurs à la maison, les entreprises commencent à se rendre compte que l’instauration de nouveaux protocoles et dispositifs permet de remédier sans difficulté aux défauts du travail en ligne.
Hitachi offre une illustration du potentiel du travail à distance en termes de changement du mode de fonctionnement des entreprises. À la fin du mois de mai, le géant de la manufacture a annoncé que 70 % de la main-d’œuvre qu’il emploie au Japon, soit environ 23 000 salariés, allaient continuer de télétravailler sur une base permanente après la fin de la pandémie de Covid-19, la présence des employés au bureau étant limitée à deux ou trois jours par semaine. En prenant cette décision, Hitachi en est arrivé à la conclusion qu’il peut maintenir la productivité en mettant en place un système d’évaluation des résultats de chaque employé fondé sur des objectifs clairement définis plutôt que sur le nombre d’heures passées au travail.
La firme est en outre convaincue qu’elle peut compenser le recul des interactions en tête à tête par de nouvelles initiatives qui tirent parti des améliorations de la technologie en ligne. Dans bien des cas, toutefois, ce sont les employés eux-mêmes qui trouvent des solutions pour surmonter les obstacles à la communication.
C’est ainsi, par exemple, qu’en annonçant qu’il allait passer au travail à distance sur une base permanente à partir de la fin juin 2020, le groupe GMO Internet a précisé que les employés travailleraient à la maison de un à trois jours par semaine. Les cadres ont exprimé leur crainte que le recul des interactions informelles entre les employés affecte la cohésion du groupe, mais ces inquiétudes se sont avérées sans fondement. Au lieu de rester cloîtrés seuls à la maison, les employés ont maintenu des contacts avec leurs collègues par le biais de déjeuners en ligne et autres rassemblements virtuels, ce qui a incité GMO à s’engager à soutenir les initiatives de ce genre que les employés prendront à l’avenir.
Les déjeuners entre collègues en ligne permettent de garder contact tout en travaillant ailleurs qu’à son bureau. (Pixta)
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