克服經營危機

——有助於克服實際危機的企業文化能夠深入人心，一定付出了很多辛勞吧。

“我認為很重要的一點是日產在20世紀90年代曾經經歷過經營危機。雖然在1999年與雷諾公司合作之後，本公司的經營得到順利恢復，但因2008年的金融危機而再度陷入困境。所以，必須集中應對才能度過危機，這一點員工已銘刻在心並身體力行了。

90年代危機之時，曾連續8年出現赤字。這種狀態的長期化，使人們對公司業績不佳習以為常。制定對策也陷於被動，即便補加對策也為時已晚，經營狀況每況愈下。被動的對策之下永遠也看不到起色。1999年發表了重振雄風的《日產復興計劃》，我們終於領悟到，要想盡快恢復，即便承擔一些痛苦也必須採取集中性的危機對策。

此次震災，我們也注意採取了集中性對策。例如，決定暫停3個月的研究開發業務、全公司也不做加班。幾乎停止了所有的支出，控制現金流量以備事態的惡化。我認為瞬間集中應對，也容易向員工傳達資訊。此舉不是自行約束生產活動，而是經營上的判斷。對這種風險管理，我感到員工已能夠理解並跟進了。

現在這種風險管理方式，正好始於日產復興計劃實施中的2001年。之後經歷了種種挫折和不斷摸索，明確了與經營的持續性相關的風險因素，製作出風險圖。對個別風險，從公司領導成員中選定風險負責人，專事應對。在採取了一定程度的對策後，便從風險項目中剔除，然後找出新的風險因素，再進一步實施對策，這一PDCA循環（品質管理循環，即計劃-執行-檢查-處理）運作起來了。這其中也包括了地震對策，還有零部件供應商的BCP（事業持續計劃）。

當緊急事件發生時，風險管理機制正常發揮作用，也能保證企業進行大膽的挑戰。日產公司無論在新興國家戰略上，還是在電動汽車生產上，我們採取的方法是，打出日產獨創的戰略，並朝向目標拿出成果。如果尾隨其它公司之後，那麼可以藉鑑他人的經驗教訓，就不會冒很大的風險。反過來，如果日產要帶頭做些什麼，其中定會蘊藏著種種風險。因而，越是採取大膽挑戰的戰略，識別各種情況的風險管理便越是有必要。

例如，如果擔心中國經濟泡沫破裂、歐債危機之類的風險而暫緩投資，只在意眼前的危險，那就不會有發展。我覺得目前的日本經濟就陷入了這種狀態。即便如此，日產公司仍以先發製人的決心制定著各項戰略。2011年6月發表的《日產Power88》中期經營計劃，內容也是非常大膽且雄心勃勃的。

我認為，所謂風險管理，是對災害以及世界規模的經濟危機等，在日常做好應對準備，同時也是為大膽的願景、戰略的實現所做的準備，具有雙重的意義。”

汽車支撐著日本的產業

——對照日產“先發製人、爭取主動”的應對，感覺政府的對應始終“落後一步，處於被動”。在節電對策等方面，甚或像是在引領政府。

“汽車產業是日本的主導產業，以支撐日本工業為自負，我們是懷著如果自己不努力，日本就會陷入危機這種覺悟行事的。

從數字上說，包括零部件在內，2010年汽車產業的出口約為12兆日圓，進口約6,000億日圓。僅汽車一項就貢獻了超過11兆日圓的貿易黑字。日本整體的貿易收支中，出口約67兆日圓，進口約61兆日圓，有6兆日圓的順差。由此可以看出，如果汽車不能出口，就將出現貿易赤字。汽車行業因震災而不得已停產的2011年4月份就一下子變成了貿易赤字。貿易收支跌落為赤字，早晚要影響經常收支，還會影響到國債發行。汽車產業所背負的責任是極其重大的。

遺憾的是，我們在震災發生後迫不得已停止了生產，這給日本經濟造成很大影響。災區有500多家汽車零部件供應商，消化了數目龐大的就業人口。如不恢復汽車生產，這些工廠也就無法重新開動。鹿島石化聯合企業的化工廠、煉鐵廠等也同樣，如果我們不動大家也無法啟動。必須盡快行動，起到牽引日本經濟的作用，我們的這種意識非常強烈。

伴隨電力不足實施的計劃停電，生產被迫中止，其結果是給我們的願望潑了冷水。當初的計劃是從7月開始逐步擴大生產，預想從夏季到秋初開始全面增產。本來希望包括災區在內，能產生巨大的經濟波及效果，並有助於日本的復興，而計劃停電則猶如為我們下了一道剎車令。

儘管如此，我們也不能引發大規模停電。由於汽車行業的用電量相當大，如果在用電量最多的周四、週五停止作業，高峰用電量就會維持在平均水準，其它行業就能正常運作。為此，我們整個汽車業界做出了調換週休日的決定。

我們把這個方案視為最有效的社會貢獻並為此做出了決斷。雖然把周休日改到週四、週五，給員工及其家屬的生活帶來很大不便，也給工廠周邊地區的人們帶來諸多麻煩。但令人高興的是，大家都異口同聲地表示：“雖然很辛苦，但對社會做了貢獻。”不僅公司，下至每位員工都感悟到了汽車產業的社會責任，從這一點上說，我感到雖然讓員工受了苦，但做得是非常值得的。”