Superación de la crisis empresarial

-¿Qué dificultades tuvieron que afrontar hasta que esa cultura tan efectiva ante las crisis arraigó en la empresa?

Creo que es importante el hecho de que en los años noventa Nissan atravesara una crisis gerencial. A partir de 1999, cuando se estableció la alianza con Renault, las finanzas de la empresa fueron evolucionando favorablemente, pero en 2008 volvimos a una situación de peligro con motivo de la crisis financiera internacional. De modo que en nuestro personal ha calado hondo la idea de que para superar una crisis hay que enfrentarse a ella con medidas intensivas.

Con la crisis de los noventa, estuvimos en números rojos durante ocho años. Esta situación se eternizaba y la gente acabó acostumbrándose a que los resultados empresariales nunca mejoraran. Si se tomaban medidas eran siempre a la zaga de los acontecimientos y cuando se trataba de complementarlas con otras, ya era demasiado tarde y las cosas no hacían sino empeorar. Actuando siempre tarde, a toro pasado, no había manera de salir a flote. Con el Plan de Revitalización de Nissan, que hicimos público en 1999, aprendimos por fin que para recobrarse lo antes posible hay que enfrentarse a la crisis con medidas intensivas, aunque puedan ser un tanto dolorosas.

Con este último terremoto, hemos vuelto a concentrar todas nuestras fuerzas en las medidas. Detuvimos durante tres meses todos los trabajos de Desarrollo y dejamos de hacer horas extras en todas las secciones de la empresa. Cerramos el grifo de casi todos los gastos, reservando la liquidez en previsión de un deterioro de la situación. Creo que resultó fácil transmitir el mensaje a los empleados, tratándose de medidas instantáneas e intensivas. No se trataba, pues, de responder al desastre dejando de producir en atención a la situación del país, sino de una decisión empresarial fundamentada. Yo creo que los empleados lo entendieron perfectamente como una forma de gestión de riesgos, y colaboraron en todo momento.

El precedente de la actual gestión de riesgos se remonta más o menos al año 2001, cuando ya habíamos puesto manos a la obra en el Plan de Revitalización de Nissan. Después vino un proceso de ensayo y error, en el que fuimos identificando los factores de riesgo que afectaban a la continuidad de la empresa, se elaboró un mapa de riesgos, a cada riesgo se le asignó un directivo como responsable de riesgo que se encargaría de tomar las medidas oportunas. Conforme se ejecutaban las medidas y esos factores iban borrándose de la lista, se identificaban nuevos factores y se iban ejecutando nuevas medidas, que es lo que se llama “ciclo PDCA” (iniciales en inglés de plan, do, check y act). Entre ellas estaban las medidas en caso de terremoto, y los BCP (plan de continuidad del negocio, por sus siglas en inglés) para los proveedores.

Que la gestión de riesgos funcione ante una emergencia hace posible también afrontar grandes retos como empresa. Nissan ha adoptado un método que le permite no estar a la zaga de otras empresas a la hora de establecer, por ejemplo, una estrategia para los países emergentes, o para afrontar el asunto de los vehículos eléctricos, es decir, crear una estrategia propia y original e ir obteniendo resultados en el camino hacia esos objetivos. Cuando se va a la zaga de otros, se puede actuar viendo sus fracasos y correr pocos riesgos. En cambio, si Nissan trata de hacer algo tomando la delantera al resto, eso implica muchos riesgos. Cuanto más atrevida sea esa estrategia de asumir riesgos, tanto más necesaria se hace una gestión de riesgos que contemple todas las posibilidades.

No es posible el crecimiento cuando solo ves el peligro inminente, cuando, por ejemplo, te abstienes de invertir preocupado por riesgos como el fin de la burbuja china o la crisis del euro. Me da la sensación de que hoy en día la economía japonesa ha caído en eso. Aun en este contexto, Nissan ha adoptado una estrategia decidida y está tomando la iniciativa aquí y allá. Nissan Power 88, el plan empresarial de medio plazo que hizo público en junio de 2011, está lleno de audacia y ambición.

La gestión de riesgos consiste en una preparación permanente ante fenómenos como una gran catástrofe o una crisis económica de escala mundial, pero al mismo tiempo es una preparación para crear una visión y una estrategia audaces e ir avanzando hacia los objetivos. Yo creo que tiene esos dos significados.

Los automóviles sostienen la industria japonesa

-Nissan siempre un paso por delante y el gobierno, me parece, siempre un paso por detrás. Por lo que respecta a las medidas de ahorro de electricidad y otros asuntos, daba la impresión de que ustedes llevaban el liderazgo.

En la industria automotriz pensamos que somos una de las industrias punteras de Japón, que estamos sosteniendo la industria japonesa. Abordamos los problemas convencidos de que si nosotros no lo damos todo, Japón lo va a pasar mal.

Si vamos a las cifras, vemos que en 2010 la exportación de automóviles y piezas supuso un total cercano a los doce billones de yenes. La importación se situó en torno a los 600.000 millones. Solo con los automóviles contribuimos al superávit comercial con once billones de yenes. En el total de la balanza comercial de Japón la exportación supuso 67 billones de yenes y la importación 61 billones, con un superávit de seis billones, de forma que si la industria automotriz deja de exportar pasaremos a tener déficit comercial. Y eso fue exactamente lo que sucedió en abril de 2011, cuando nuestra industria se vio obligada a detener la producción debido al terremoto: se llegó a un déficit comercial. Un déficit de la balanza comercial se refleja tarde o temprano en la balanza por cuenta corriente y en la emisión de deuda pública. La responsabilidad con que carga la industria automotriz es enorme.

Por desgracia, en Nissan nos vimos obligados a detener la producción después del terremoto y de ello se derivaron grandes consecuencias para la economía japonesa. En las zonas afectadas teníamos cerca de 500 proveedores, que representan una importante fuente de empleo. Si la industria automotriz no reinicia su producción, todas estas fábricas no pueden volver a funcionar. Los materiales químicos del complejo petroquímico de Kashima, así como la siderurgia, tampoco se mueven si no nos movemos nosotros. Teníamos que cumplir con nuestra misión: levantarnos cuanto antes y volver a tirar del carro de la economía japonesa. Teníamos una fuerte conciencia al respecto.

Con los cortes de electricidad que se establecieron para paliar la insuficiencia de electricidad tuvimos que detener la producción, lo cual fue un jarro de agua fría sobre nuestro entusiasmo. Inicialmente, se planeaba aumentar la producción poco a poco a partir de julio y entrar de lleno en fase de incremento entre el verano y el otoño. Nuestra intención era causar un impacto positivo tanto en las zonas afectadas por el terremoto como en el conjunto de la economía, contribuir a la recuperación de Japón, pero nos vimos frenados por estos cortes.

Pero tampoco podíamos ser nosotros la causa de mayores cortes eléctricos. La industria del automóvil utiliza una gran cantidad de energía eléctrica. Se dice que los jueves y los viernes son los días de mayor consumo, así que si parábamos esos días el pico de consumo se moderaría hasta los niveles normales y el resto de los sectores industriales podrían trabajar con normalidad, así que en el conjunto del sector automotor nos decidimos a trasladar a esos días los descansos semanales.

Nos parecía que esta medida era la mejor forma de contribuir a la sociedad y así lo hicimos, pero lo que más me alegró fue oír decir, tanto a los empleados y sus familias, que estaban sufriendo esa incomodidad en sus vidas, como a otras muchas personas de las áreas circundantes que también habían sufrido molestias, que “lo habían pasado mal, pero que había sido para contribuir a la sociedad”. En tanto sirvió para que cada uno de los empleados sintiera la gran responsabilidad social de la industria automotriz, creo que mereció la pena hacerlo, aunque fuera duro para los empleados.