Les actions anti-japonaises en Chine… « comme prévu »

Bien qu’il ait développé l’entreprise « en contact étroit avec la communauté », et su gagner la confiance des gens du lieu, M. Saegusa se trouve en première ligne dès que se dressent des manifestations anti-japonaises. Comme il raconte : « J'ai connu plusieurs mouvements anti-japonais, mais de cela aussi nous avons appris des choses très importantes.

En Chine, politique et économie vont de pair. Il n’est pas possible de se cantonner à l’action économique quand les problèmes politiques apparaissent en surface. Si le gouvernement central agite les drapeaux, le gouvernement local suit, il n’a pas le choix. Et on me dit de prendre mon mal en patience, en encaissant les attaques mêmes les plus directes.

Toute entreprise japonaise qui veut faire des affaires en Chine doit s’attendre à subir les effets des mouvements anti-japonais, c’est essentiel. Le gouvernement central fait souffler le vent ou tomber la pluie, cela fait partie des choses à prévoir. Si on ne se sent pas prêt à supporter, inutile d’espérer pouvoir pérenniser une activité en Chine. Et pour cela, réduire les risques au minimum, ne pas susciter les remous parmi les employés est essentiel. »

En 2012, pendant les manifestations anti-japonaises qui se sont soulevées lors de la nationalisation des îles Senkaku au Japon, M. Saegusa a réuni tous les employés et l’encadrement de chacun de ses magasins et s’est adressé à eux de façon très claire : « Certes, Ito-Yokado est un investissement japonais, mais nous ne prélevons pas les bénéfices pour les ramener au Japon. Les produits sont achetés sur le marché local. L’argent gagné contribue à l’enrichissement de nos employés et de la région. Les opportunités de travailler se multiplient. Se laisser enchaîner par les questions politiques ne permet pas d’ouvrir l’avenir. Nous faisons de notre mieux dans la mesure de nos moyens, en tant qu’entreprise privée. »

Les employés chinois sont sensibles au fait que le leader japonais fasse preuve de fermeté en toutes circonstances, et répondent en protégeant le magasin. Au plus fort des campagnes anti-japonaises, certains employés étaient violemment insultés par les clients, mais peu de personnel a quitté les magasins du fait de cette agitation anti-japonaise.

Mettre l’accent sur la formation

Actuellement, plus de 25 000 personnes sont employées en Chine par l’ensemble du groupe à Chengdu et Pékin, qu’ils soient sous contrat avec la société Ito-Yokado en Chine ou avec chacun des magasins. Dans les premiers temps, tout a été mis en œuvre pour la formation des employés, à commencer par la politesse à la japonaise, s’incliner devant le client, etc.

Cérémonie d'ouverture de la fête sportive Ito-Yokado à Chengdu. C'est un grand événement qui implique 20 000 personnes. (Photo : Seven & I Holdings)

Il a fallu du temps pour inculquer le concept « d’hospitalité » (omotenashi) que l’on doit au client, mais nous avons formé notre personnel selon ces principes. Afin d’accroître le sentiment d’unité des employés, à Chengdu Ito-Yokado organise en outre la fête du sport, à laquelle participent tous les employés et les vendeurs depuis 2011. « C’est en créant diverses occasions comme celle-ci que nous amenons chacun de nos employés à s’améliorer pour lui-même ».

Les employés chinois formés par Ito-Yokado sont souvent approchés par des sociétés européennes ou américaines, qui savent reconnaître leurs hautes compétences. Et pourtant, le taux de départ d’employés avec ancienneté reste stable depuis plusieurs années : « Parce que les entreprises européennes et américaines n’hésitent pas à licencier dès que les résultats ne sont pas aussi bons que prévus. Or, un employé intelligent sait qu’il n’a aucun intérêt à se laisser hameçonner par une promesse de salaire plus élevé, si c’est pour se retrouver licencié dans un an. Aussi la plupart refuse ce genre de propositions ».

Récemment, le gouvernement chinois a instauré plusieurs nouveaux jours fériés, le 3 septembre comme « jour de commémoration de la victoire de la guerre contre les Japonais », et le 13 décembre comme « jour de condoléances nationales » de l’incident de Nankin. Il est fort possible que ces commémorations créent de nouveaux mouvements de boycott de produits japonais, mais M. Saegusa est confiant : avec l’aide de ses employés chinois, il saura faire face à ces vents contraires.

« La Chine + 1 » et la couverture médiatique « tendancieuse » 

Les manifestations anti-japonaises qui se sont développées parallèlement à la question de la souveraineté des îles Senkaku ont conduit de nombreuses entreprises manufacturières japonaises possédant des unités de production en Chine à développer le concept de « La Chine + 1 ». 

Ce principe consiste à éviter de concentrer tous ses investissements industriels en Chine, où le risque de manifestations anti-japonaises et la hausse des coûts de main-d’œuvre sont une réalité, et de développer parallèlement d’autres bases de production, principalement en Asie du Sud-Est. Les médias japonais véhiculent facilement l’image d’une « Chine, pays de tous les dangers », « s’allier avec la Chine ne peut conduire qu’à s’en mordre les doigts », et insistent facilement sur les aspects négatifs : ralentissement de la croissance chinoise. Pour M. Saegusa, cela revient à semer une atmosphère de crise.

« Le risque n’est pas inhérent à la Chine, il existe dans le monde entier. Certes, la situation chinoise est spécifique, du fait de la combinaison d’une forme économique capitaliste et d’une forme politique de contrôle du Parti communiste.

C'est pourquoi quand j’entends des groupes de distribution qui s’imaginent ouvrir des succursales en Chine et déclarent vouloir couvrir d’un seul coup l’ensemble du territoire, je me dis qu’ils se font des illusions.

Il faut se fixer à une région et obtenir le soutien du tissu social et des autorités. Dans un second temps seulement, penser aux autres régions. Car la forme de la relation que l’on peut espérer bâtir avec les gens de pouvoir sera spécifique à chaque région. Et si vous vous imaginez passer outre cette réalité, il vous sera très difficile de réussir en Chine. »

M. Saegusa cite l’exemple de Suntory dans le secteur de la bière comme un autre bon exemple de développement en Chine : « Après avoir consolidé leur objectif de 50% de part de marché sur Shanghaï, ils commencent à étendre leur activité dans une région différente ».