克服经营危机

——有助于克服实际危机的企业文化能够深入人心，一定付出了很多辛劳吧。

“我认为很重要的一点是日产在20世纪90年代曾经经历过经营危机。虽然在1999年与雷诺公司合作之后，本公司的经营得到顺利恢复，但因2008年的金融危机而再度陷入困境。所以，必须集中应对才能度过危机，这一点员工已铭刻在心并身体力行了。

90年代危机之时，曾连续8年出现赤字。这种状态的长期化，使人们对公司业绩不佳习以为常。制定对策也陷于被动，即便补加对策也为时已晚，经营状况每况愈下。被动的对策之下永远也看不到起色。1999年发表了重振雄风的《日产复兴计划》，我们终于领悟到，要想尽快恢复，即便承担些许痛苦也必须采取集中性的危机对策。

此次震灾，我们也注意采取了集中性对策。例如，决定暂停3个月的研发业务、全公司也不搞加班。几乎停止了所有的支出，控制现金流量以备事态的恶化。我认为瞬间集中应对，也容易向职工传达信息。此举不是自行约束生产活动，而是经营上的判断。对这种风险管理，我感到员工已能够理解并跟进了。

现在这种风险管理方式，正好始于日产复兴计划实施中的2001年。之后经历了种种挫折和不断摸索，弄清了与经营的持续性相关的风险因素，制作出风险图。对个别风险，从公司领导成员中选定风险负责人，专事应对。在采取了一定程度的对策后，便从风险项目中剔除，然后找出新的风险因素，再进一步实施对策，这一PDCA循环（品质管理循环，即计划-执行-检查-处理）运作起来了。这其中也包括了地震对策，还有零部件供应商的BCP（事业持续计划）。

当紧急事态发生时，风险管理机制正常发挥作用，也能保证企业进行大胆的挑战。日产公司无论在新兴国家战略上，还是在电动汽车生产上，我们采取的方法是，打出日产独创的战略，并朝向目标拿出成果。如果尾随其它公司之后，那么可以借鉴他人的经验教训，就不会冒很大的风险。反过来，如果日产要带头做些什么，其中定会蕴藏着种种风险。因而，越是采取大胆挑战的战略，识别各种情况的风险管理便越是有必要。

例如，如果担心中国经济泡沫破裂、欧债危机之类的风险而暂缓投资，只在意眼前的危险，那就不会有发展。我觉得目前的日本经济就陷入了这种境地。即便如此，日产公司仍以先发制人的决心制定着各项战略。2011年6月发表的《日产Power88》中期经营计划，内容也是非常大胆且雄心勃勃的。

我认为，所谓风险管理，是对灾害以及世界规模的经济危机等，在日常做好应对准备，同时也是为大胆的愿景、战略的实现所做的准备，具有双重的意义。”

汽车支撑着日本的产业

——对照日产 “先发制人、争取主动”的应对，感觉政府的对应始终 “落后一步，处于被动”。在节电对策等方面，甚或像是在引领政府。

“汽车产业是日本的主导产业，以支撑日本工业为自负，我们是怀着如果自己不努力，日本就会陷入危机这种觉悟行事的。

从数字上说，包括零部件在内，2010年汽车产业的出口约为12万亿日元，进口约6000亿日元。仅汽车一项就贡献了超过11万亿日元的贸易黑字。日本整体的贸易收支中，出口约67万亿日元，进口约61万亿日元，有6万亿日元的顺差。由此可以看出，如果汽车不能出口，就将出现贸易赤字。汽车行业因震灾而不得已停产的2011年4月份就一下子变成了贸易赤字。贸易收支跌落为赤字，早晚要影响经常收支，还会影响到国债发行。汽车产业所背负的责任是极其重大的。

遗憾的是，我们在震灾发生后迫不得已停止了生产，这给日本经济造成很大影响。灾区有500多家汽车零部件供应商，消化了数目庞大的就业人口。如不恢复汽车生产，这些工厂也就无法重新开工。鹿岛石化联合企业的化工厂、炼铁厂等也同样，如果我们不动大家也无法启动。必须尽快行动，起到牵引日本经济的作用，我们的这种意识非常强烈。

伴随电力不足实施的计划停电，生产被迫中止，其结果是给我们的愿望泼了冷水。当初的计划是从7月开始逐步扩大生产，预想从夏季到秋初开始全面增产。本来希望包括灾区在内，能产生巨大的经济波及效果，并有助于日本的复兴，而计划停电则犹如为我们下了一道刹车令。

尽管如此，我们也不能引发大规模停电。由于汽车行业的用电量相当大，如果在用电量最多的周四、周五停止作业，高峰用电量就会维持在平均水平，其它行业就能正常运作。为此，我们整个汽车业界做出了调换周休日的决定。

我们把这个方案视为最有效的社会贡献并为此做出了决断。虽然把周休日改到周四、周五，给员工及其家属的生活带来很大不便，也给工厂周边地区的人们带来诸多麻烦，但令人高兴的是，大家都异口同声地表示：“虽然很辛苦，但对社会做了贡献。”不仅公司，下至每位员工都感悟到了汽车产业的社会责任，从这一点上说，我感到虽然让员工受了苦，但做得是非常值得的。”