獨特的人事制度

當然，社員這種公司內部的群體，並不是一開始就在公司內部確定了定位，獲得了相應的評估待遇。「社員」這個概念誕生後，也就是工員和職員之間的壁壘瓦解之後，原來那些工員的思想意識開始轉變，他們希望在企業裡獲得地位，要晉升、再晉升。如果新的人事制度不能順應這種集體式的欲望，便會催生比過去更加強烈的不滿情緒。 實際上，直至上世紀60年代中期，勞資雙方的矛盾一直都很尖銳。

60年代以後一次又一次開展的勞資談判，正是為了針對這樣的社員群體創造一種新的人事制度。而之所以花費了這麼長的時間，是因為在利益有衝突的背景下，要找到可以共享的價值觀，以及多數人可以接受的制度並非易事。

比如，社員這個群體必須通過公司內部序列標準來加以定位、評估。「年功序列」這個詞，因為刻板化而產生了錯誤的認識。日本企業只是因為消除了身份差異，才產生了一種完全不同於歐美企業那樣從進入公司那一刻起就會按學歷明確劃分精英與非精英的競爭環境。在歐美企業，即使白領之間存在激烈的競爭，但藍領之間並沒有激烈競爭。

作為競爭的標準，有必要建立共同的能力觀，並據此設置級別制度，確定部門調動、提拔晉升等運營機制，以及與薪資掛鉤的人事評估標準。儘管這種人事制度的有用性顯而易見，但要想建立這樣的制度，首先必須建立起勞資雙方之間的「互信關係」，並且讓勞資雙方對何為機會與評估的平等這個問題達成共識。

在此介紹一種具有代表性的人事制度。上世紀50到60年代期間，日本企業一直在推動實施職務薪資制度，試圖把「職務」塑造成職場秩序的構成原理，而這種「職務主義」的時代，雖然積累了從科學角度看待職場的經驗，但光靠從歐美借來的概念，並未能樹立一種總體性的人事方針。70到80年代，借鑒通過職務分析經驗獲得的見解，日本企業引入了職能資格制度和職務薪資制度這些獨特的人事管理辦法。此時，日本企業建立了「職能=職務履行能力」這樣一種獨特解釋的能力概念。

很難向外國企業解釋這個稱作「職能」的能力概念。可以確認的是，早在戰後不久的那個年代，就有企業內資格制度和能力薪資制度這些人事制度。那麼，「職能」與之前那些能力有什麼本質區別呢？日本企業將針對這種能力標準達成共識的方法交給了職場的老員工來決定，而不是交給中央集權式的管理部門或外部的人事諮詢師。那是一種由下自上的自生式秩序，勞動者寫出公司的各項工作，然後依次給這些工作所需的能力排序。管理部門，乃至工會的參與介入，可以說只有在促進職場自生式秩序的產生這一點上，其作用才得到了肯定。