以90年代中期為分界線，共同體型組織的優勢變成了缺點！

在傳統的日本企業裡，個人融入組織和集體之中，其特點是不「分化」。比如說，個人的工作分擔就不大明確，很多工作都是以課或小組這樣的集體單位來開展的。辦公室也是一個大房間，人與人之間沒有隔開，大家相向而坐。非管理職位很少有自由裁量權，事無巨細都要向上司報告、聯絡、商量才能推進工作。而且，在一家企業一直做到退休也成為了大家默認的前提。

從社會學意義上講，企業本來應該是為了達成某種目的而組成的功能性集體。但日本企業的組織體系，具有很強的類似於家族、村落那樣的基本集體（共同體）性質。

這樣的組織，能夠大量培養均質人才，並能夠長期發揮他們穩定的熱忱精力和能力。因此很適合工業社會。為什麼這麼說呢？因為工業社會裡，無論是生產前線還是辦公室，要求的都是能夠穩定並準確地完成定型化的業務工作。

但進入20世紀90年代，隨著資訊化的發展，軟體化和全球化同步發展，上述那樣的日本式組織的優勢開始不起作用了，反而暴露出了種種弱點。首先，定型化的業務被機器和電腦所取代，穩定準確地完成工作變得不那麼重要了。另一方面，想像力、創造力、洞察力、感性等，這些難以被機器和電腦所取代的人類特有能力，變得益發重要起來。因此，個人的熱忱和能力，變得可以在很大程度上左右商業成功和企業利潤。

傳統的日本式組織，是無法充分讓個人充分發揮自己的熱忱和能力的。其證據之一就是，從近年來陸續公布的工作熱情調查來看，日本人的工作熱情居世界最低水準。只從勞動時間和帶薪假休假率來觀察的話，日本人好像仍然很勤勞。但現狀卻是那種能引發創新和突破的自發積極性非常低。

而且，大房間沒有隔板的辦公室環境，只適合集體完成定型化業務，卻不適合創造性工作或者需要大量思考的工作，而且可以說在資訊管理和尊重員工隱私方面也存在問題。

儘管如此，這種工業社會型組織體系和管理方式直至今日仍保留了下來。這是因為日本在工業社會裡長期取得成功，實現了發展，這種成功經驗影響很大。也就是說，這種成功經驗正在成為絆腳石，它妨礙了日本適應資訊化、軟體化、全球化不斷發展的後工業社會。