一時看似押對的收購戰略

這兩項業務性質迥異，而且都潛藏著巨大的風險。核電業務的主要市場在海外，從接下訂單到竣工交貨需要以10年為計的時間，其間存在因環境變化導致成本意外升高的可能性。另一方面，快閃記憶體雖然有望實現快速發展，但它屬於短時間內需求會大幅波動的市場導向型產業。

西田社長曾信心滿滿地表示「可以像同時閱讀長篇小說和短篇小說那樣開展經營工作」。或許是為了加快發展，才毅然決然地挑戰了風險這麼大的業務。可是他從一開始就算錯了。起初他們計畫在收購WEC的54億美元中將自己的出資比例控制在51%以內，其餘部分讓共同出資人承擔。

但現實是，一部分原定的聯合出資人面對出資額的大幅增加而選擇了後退。結果東芝的出資比例躍升到了77%。在記者會上，針對膨脹至42億美元（約4,900億日圓）的出資額，西田社長依然硬氣地表示「預計回收週期為17年，但（因核電需求成長）也有可能縮短到15年以內」（2006年10月18日《日本經濟新聞》）。

東芝2007財年的並表銷售額輕鬆突破6兆日圓的瓶頸，達到7兆2,088億日圓(*1)。西田社長作為一位將東芝改造為成長型企業的鐵腕企業家受到了媒體的關注。2008年春，WEC接到了這次引發問題的、在美國建設4臺核電機組的業務訂單，東芝的戰略看似賭對了。

但後來核電業務環境急轉直下，東芝的豪賭遭遇了事與願違的結果。由於財務脆弱的狀況始終得不到改善，缺乏餘力，所以陷入危機將不會太遠。導致事態惡化的原因在於東芝對WEC和核電業務部門治理不善引發的風險控制懈怠。