«Remain here» — оставаться на местах

Разумеется, существует множество японских компаний, которые ведут дела в Азии очень даже успешно. Их всех объединяет то, что они вышли на зарубежный рынок и закрепились там еще до того, как сложилась стабильная инфраструктура — то есть на стадии повышенного риска. Если у бизнеса получилось внедриться на ранней, нестабильной стадии, то дальше ему уже ничего не грозит. Приведу несколько наиболее показательных примеров.

Начнем с малайзийского «Панасоника». «Панасоник» вывел бизнес в Малайзию в 1960-е годы и теперь является сердцем электронной и электротехнической промышленности, которую называют локомотивом малайзийской экономики. Малайзийское представительство «Панасоника» — самое крупное из зарубежных представительств корпорации. Малайзийский офис не только достиг высокой доли на местном рынке, но и внутри самой корпорации занимает важную стратегическую позицию, осуществляя и разработку, и сборку разных видов продукции.

Директор малайзийского «Панасоника», этнический малаец, на вопрос о причине такого успеха коротко ответил: «remain here». Между прочим, Махатхир тоже счел эту особенность японского бизнеса достоинством. Дело в том, что очень многие западные корпорации выводят бизнес за границу и неплохо там зарабатывают, но после этого сворачивают деловую активность и возвращаются восвояси. А в случае денежно-валютного кризиса на местном рынке не остается практически никого — все убегают, оставляя после себя одни руины. Но японские компании, которым так нелегко решиться вывести бизнес за границу, однажды решившись, уже не отдадут приказ об отступлении. В военное время, как известно, эта тактика обрекает на поражение. 

Собственно, никто на местах и так не собирается отступать. Несмотря на колебания малайзийского рынка и на полную индифферентность со стороны Японии, «Панасоник» все это время, начиная с 1960-х годов, присутствовал в Малайзии. Корпорация воспитала не одно поколение работников, благодаря которым сегодня для нее открываются новые перспективы и новые рынки. Например, среди тех, кто получил в компании техническую специальность, много этнических индийцев. Они ездят в исследовательские командировки в Индию и затем, на основе собранных данных, разрабатывают новый продукт в соответствии с потребностями и запросами местного населения. За последние годы рыночная доля «Панасоника» в сегменте кондиционеров выросла с нуля до 15%. 

В Японии «Панасоник» поменял основной канал сбыта: с сети специализированных магазинов «Панашоп» (бывший «Нэйшнл Шоп») на продажу товаров крупными партиями. Теперь рыночная доля сети «Панашоп», составлявшая раньше 80% снизилась до 30%. Но в Малайзии «Панашоп» жив и здоров до сих пор! Бизнес пустил корни и сделался местным: по цепочке «от родителей к детям» тут сменилось уже несколько поколений хозяев. Но тем не менее, в каждом таком магазине обязательно висит картонная табличка с девизом основателя компании Мацуситы Коносукэ: «сосуществование и взаимное процветание». Здесь для многих высказывания Коносукэ — это руководящие принципы в управлении бизнесом.

«Вежливое обращение с клиентом, высокий уровень сервиса и техобслуживания — в этом мы очень сильно отличаемся в лучшую сторону от оптовых магазинов, которые в последнее время являются для нас явной угрозой, — рассказывает директор одного из магазинов «Панашоп» в Малайзии. — Если, запрашивая несколько более высокую цену, ты предоставляешь людям отличное обслуживание и гарантируешь качественную техподдержку, то покупатели всегда найдутся. И многие из них станут твоими постоянными клиентами». Первый магазин «Панашоп» открылся в Малайзии в 1979 году. Сейчас их там уже полторы сотни. Эти магазины — достояние малайзийского «Панасоника».

Еще один пример такого укоренения в местной среде — компания Sumitomo Forestry, которая уже в начале сороковых годов заготавливала древесину тикового дерева в небольших селениях в районе острова Бали и экспортировала ее из Индонезии в Японию. Sumitomo Forestry после вырубки деревьев сажала на освободившемся месте новый лес и передавала наделы во владение местным жителям. Когда деревья вырастали, владельцы их вырубали, и Sumitomo Forestry закупала древесину.  Благодаря этому селения процветали, люди жили в достатке. У многих появились накопления, на которые они могли совершать паломничество в Мекку. Японские лесопосадки стали ценным вкладом в местную общественную жизнь. Работа на вырубке леса передается здесь по наследству, уже сменилось несколько поколений лесорубов. Некоторые из тех, кто начинал работать на лесозаготовках, «вышли в люди», кто-то даже стал мэром города. Японская компания пользуется огромным уважением у местных жителей.  Мне кажется, именно так и должно работать японское предприятие.

В Индонезии также действует и представительство компании Yakult. Здесь, как и в Японии, работницы, которых называют «леди Yakult» (или «тетушки Yakult»), торгуют продукцией вразнос. Для женщин это редкая возможность получить достойную зарплату. Благодаря работе в японской компании кто-то оплатил учебу ребенка в университете, кто-то купил мопед. Многие смогли позволить себе то, что было бы им недоступно, работай они в другом месте. Все в компании организовано таким образом, чтобы обеспечить сотрудникам хороший доход: рабочий процесс отработан до мельчайших деталей, степень узнаваемости бренда и наличия продукции на рынке — очень высоки. По сравнению с представленными в местных супермаркетах западными напитками продажи Yakult исключительно стабильны.

О чем забыли японские корпорации

Одним из самых ярких примеров успешной «локализации бизнеса» я считаю вывод производства компании Acecook (производитель лапши быстрого приготовления) во Вьетнам.  Компания, которая и сегодня продолжает отчаянно биться за долю на японском рынке, еще в 1993 году вывела часть производства во Вьетнам. Однако, вместо того, чтобы производить японский продукт, как он есть, специалисты компании разработали новую версию, более соответствующую вкусам местного населения. Так появился бренд «hao hao», который сейчас является самой крупной маркой лапши быстрого приготовления во Вьетнаме. Более того, благодаря успехам вьетнамской торговой фирмы «Вьеткьеу» в Америке и странах Европы, этот бренд сделался глобальным! На сегодняшний день доходы Acecook за рубежом значительно превышают доходы в Японии. Компания, которая бьется за то, чтобы преуспеть в Японии, но при этом находит новые рынки и готова прикладывать все усилия, чтобы добиться успеха и там, вызывает уважение! Это — сильный бизнес.  Кстати, им помогло преуспеть так же и то, что они работали в товарной нише продуктов быстрого приготовления, которые относятся к сегменту продуктов массового потребления.

Японская продукция стала такой популярной на Западе потому, что японские производители предлагали высокое качество по приемлемой, адекватной цене.  Товары класса люкс, дорогостоящие бренды всегда были (и остаются) западными. Нужно было и дальше сохранять этот статус-кво, но в последнее время японские производители вдруг переключились на продукцию высокого передела. Да, это правда, что в Азии сейчас растет прослойка состоятельного населения, но я не думаю, что тем японским корпорациям, которые видят в этой прослойке свою целевую аудиторию, удастся в ближайшее время преуспеть.

В этой связи хочу привести пример компании Fumakilla Limited, которая сейчас работает на Индонезийском рынке и производит средства по защите от насекомых. Поначалу дела у компании шли плохо, не двигались с мертвой точки. Но потом был назначен нынешний директор, который провел исследование пользовательских предпочтений. Это исследование показало, что на юге есть довольно большой спрос на ароматические палочки для защиты от комаров. Однако оригинальные японские упаковки по 30 или 50 палочек получаются для местного, не очень состоятельного населения слишком дорогими. Было принято решение торговать ароматическими палочками поштучно, и продажи компании выросли в одночасье, так что Fumakilla Limited даже обогнала местных производителей. Со временем компания начала продавать свой товар и упаковками. Для начала нужно точно понимать особенности своей целевой аудитории и действовать соответственно, а потом понемногу можно начинать увеличивать разброс цен, что и сделала дирекция Fumakilla Limited.

Часто говорят, что, ведя бизнес в Азии, надо ориентироваться на высший и средний слои населения, но на самом-то деле практически во всех азиатских странах по-настоящему богатых очень мало, а подавляющее большинство населения малоимущие. Так что истинного успеха добиваются те компании, которые действуют сообразно местной ситуации и успешно работают с самой многочисленной категорией населения.

Мне часто приходилось слышать: «В Японии пробиться не возможно, в Китае тоже все жестко, значит, надо двигаться в Юго-Восточную Азию». Все понятно, но вывод бизнеса из Японии в Азию — это еще не гарантия успеха. Надо много и добросовестно трудиться. Интересно, что китайские и корейские компании в основной массе воспроизводят западную модель — приходят, зарабатывают и уходят. В то время как японские компании — и крупные, и средней руки — продолжают работать на совесть.

Новая книга Эгами Го «Японский бизнес не сдает позиции», издательство «Коданся»

В прошлом, в период бурного экономического роста, японские корпорации поднялись вовсе не потому, что в стране был дефицит и добиться успеха можно было производя буквально что угодно. Компании, преуспевшие тогда и преуспевающие до сих пор, — я говорю здесь не только о компании «Панасоник» Мацуситы Коносукэ, — это компании, которые прислушиваются к мнению клиентов, действуют в соответствии с покупательскими потребностями, и в противоположность принципу «сделали, продали и до свиданья» неизменно предоставляют клиентам техническую и сервисную поддержку.

Безупречное сервисное обслуживание всегда было коньком японского бизнеса, но в последние годы многие начали отказываться от него — слишком дорогое удовольствие. Но как знать, может быть именно оно, в конечном итоге, и есть истинный источник дохода. И может быть, как раз потому, что мы отказываемся от него, все и начинает так плохо работать... Это то, о чем я всерьез задумался после своей поездки по японским компаниям и предприятиям в Азии. 

Фотография к заголовку: Автор в окружении индонезийских «леди Yakult» (в центре первого ряда)

(Оригинал статьи на японском языке опубликован 4 сентября 2014 г.)