（4）让充满个性的下属自由行动

但是，“着眼大局”描绘出了梦想，就必须“着手小局”开始动手了。在NAND的初期开发团队中有“不紧不慢的天才”负责人白田，他设计出“控制电子量回路（Bit by bit verify）”，提高了数据刻录速度，大大提高了性能。

这位白田先生试图打造一个“畅所欲言”的自由团队，这就是团队特色。结果开会时常常没法做出决议。百富则成为了“幕后负责人”来领导团队。再加上“舛冈的管家兼出气包”的作井，白田、百富、作井三个人形成了优势互补的绝妙组合，虽然个性迥异却能拧成一股绳。

白田说，舛岡不会追究细节，让我们自由地去做。在某种意义上，这或许是对我们的一种信任。但舛岡本人却说：“实际技术开发都是由他们来做，我只是在一旁发号施令。”

堀口说，舛岡特别讨厌，下面的人唯有团结起来抗衡。百富说，舛岡完全不考虑战略方案等复杂的问题，根本不管理。但堀口也说，我觉得实际上舛岡很会管理，他做到了绝佳的排兵布阵。

渡边说，舛岡没喝酒的时候会把自己比作“释迦牟尼”，只管安排方针策略，而部下都是“孙悟空”，舛岡一吹气，部下们自己就开始干活儿了。虽然他常常如此夸张地联想，但实际上却起到了给部下自由发挥空间的效果。作井说，舛岡时常会让我们做“主角”，现在想来，舛岡也许就是“黑子”（译注:日本的歌舞剧表演中身着黑衣、负责换道具，使得以表演顺利进行的人）一样的存在。

中井弘人说，没有自由宽松的管理环境，技术是绝不可能蓬勃发展的，而舛岡的NAND团队就是集结了一些个性鲜明的人才，在宽松的状态下进行开发的。我推测这是他们成功的重要原因之一。

（5）坚实后盾武石所长

舛岡于1987年发明NAND，初期开发团队于1993年将其商业化，那时正值DRAM鼎盛的时代。当东芝的半导体部门正全力发展DRAM时，只有舛岡的团队看向了别的方向。

作井说，我们爬上了一个背阴坡，就像不见天日的夜行者。堀口说，当时东芝的立场是不允许我们研究这样的东西的。渡边说，很多人觉得舛岡是个“包袱”。大家都跟他说，与其研究NAND还不如好好做DRAM。

但堀口说，舛岡拼命地维护我们的团队。实际上，舛岡常说，让我做DRAM我却偏要做NAND。能接受我这样做的只有东芝。

那时支持舛岡的NAND团队的是ULSI研究所的武石所长。“舛岡的做法符合技术发展的方向，那就好好做吧。”这句话成了抵抗DRAM派的防御壁垒。舛岡的上司武石所长是最理解他的人，可能也是NAND商业化取得成功的真正功臣。

如前文所述，武石所长于1991年突然逝世。失去了最大的理解者、支持者的舛岡被提上了技术总监的位置，但这个架空的职位既没有部下也申请不到预算。他被逼进了一个无法开展研发的环境，最终于1993年离开东芝。也许，如果武石所长再早几年去世，东芝就无法实现NAND的商业化。

（6）只有东芝才能实现

“天才”舛岡在经历过销售和制造的业务后，发明了“降低性能、缩减成本的储存卡”，给个性鲜明的部下们自由发展的空间，并且得到了武石所长的支持。由此，东芝才实现了NAND的商业化。

这就是笔者对于“为什么舛岡能够发明出NAND，又为什么东芝能够实现NAND的商业化？”这一问题的答案。

但还有一点必须补充。那就是“这只有东芝才能实现”。

正如文章开头所述，笔者是日立的半导体技术人员。在日立，即使有同样的团队，即使舛岡发明出了NAND（不，没有他在销售-生产-研究中心的工作经验，也许发明都难以实现），NAND商品化也是不可能实现的事情。NAND团队一定会被DRAM主流派击溃。

笔者虽在日立工作，但有着许多在东芝的熟人、好友，也在东芝做过15次讲座。在此过程中，多次接触到了东芝的技术文化，毋庸置疑，东芝的技术人员的确比日立有着更高的自由度。东芝有着能够容纳舛岡这样古怪奇人的宽广胸怀（也许是缘于有武石所长作为坚实后盾吧）。

如果舛岡在日立，必定会被视为“眼中钉”，饱受打压和排挤，最终只能抽身而去。NAND商业化这样的目标，是不可能实现的。

没有NAND的世界已经无法想象/世界早已离不开NAND

在节目的最后，作井漫步在街巷，对镜头说“现在无论是智能手机、家用电器，还是IC卡、信用卡中都装有闪存卡。一想到那些电子回路正在运转我就很兴奋，因为人人都在用装有闪存卡的产品。这是前所未有的。”

“要是没有闪存卡，不知道今天的世界会是什么样子，可能智能手机也不会这么普及，真是不敢想象啊。”

除了作井所说的产品，随着当今物联网和大数据的不断普及，物联网的传感器和储存大数据的服务器都需要大量的NAND。因此，物联网与大数据将会掀起一场产业革命。

的确，东芝研发的闪存卡改变了世界。这是东芝自由的技术文化的产物。

东芝已经卖掉了储存卡产业，但绝不能失去“自由的技术文化”，因为“自由的技术文化”终将会孕育出第二个“NAND”。

原文（日语）JBpress 转载自客观日本